· Необходимость приспособления к нуждам сотрудников организации. Служба управления персоналом играет важную роль в установлении правил, уменьшающих трения между компанией и ее сотрудниками, старается объединить цели сотрудников с задачами компании.
· Усложнение задач менеджмента. Управление организацией все более и более усложняется из-за развития технологий, конкуренции, быстрых перемен на рынке. Как следствие, руководству компании требуется помощь службы управления персоналом в вопросах набора персонала, оценки работы, вознаграждений и дисциплины.
· Законность. Законы в отношении персонала становятся все более сложными и жесткими. Если организация не выполняет эти законы, то возможны значительные убытки.
· Согласованность. Если менеджер принимает решение о вознаграждении, не обсудив свои действия со службой управления персоналом, структура зарплат может быть нарушена и стать неравной и даже некорректной, что приведет к отрицательным для компании в целом последствиям (уменьшение заинтересованности работников, лояльности к компании и т.п.). С ростом компаний и усложнением их структуры роль службы управления персоналомв наблюдении за согласованностью во внутренней политике компании становится все более важной.
· Экспертные оценки. Появляются все более сложные методы работы с персоналом, требующие специализированного изучения, являющегося функцией службы управления персоналом.
· Рост значения издержек на человеческие ресурсы. Издержки на персонал в большинстве компаний являются наибольшей величиной во всех производственных издержках. Следовательно, их регулирование является одной из самых важных функция менеджмента.
Исходя из выше перечисленных факторов, управление персоналом ставит и соответствующие задачи, которые следует решать для достижения базисных целей организации.
К главным задачам управления персоналом сегодня относят [34, с. 87]:
· Обеспечение организации квалифицированными кадрами.
· Создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников.
· Совершенствование систем оплаты труда и мотивации.
· Повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала.
· Предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности.
· Формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата.
· Совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников.
· Участие в разработке организационной стратегии.
Руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании самой системы управления должны руководствоваться определенными правилами, теоретическими положениями и нормами. Эти правила и нормы функционируют как принципы построения системы управления персоналом. Сами принципы объективны так же как объективны экономические законы. Принципы построения системы управления персоналом следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Принципы постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменений условий при сохранении принципов. Принципы позволяют формировать систему методов и каждый метод в отдельности. А метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.
В современной экономической литературе выделяют следующие принципы построения современной системы управления персонала:
· эффективность подбора и расстановки сотрудников;
· справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные достижения;
· продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации;
· быстрое и эффективное решение личных проблем.
Службы персонала не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью персонала, но принимают активное участие в решении практически всех вопросов, связанных с персоналом. Поэтому на практике важно оптимальное сочетание прав линейных руководителей и специалистов по персоналу. На практике очень часто приходится сталкиваться с тем, что к неэффективному функционированию предприятия или фирмы приводит отнюдь не жесткая конкуренция со стороны внешней среды. Разрушительным фактором оказывается несоответствие персонала выбранной фирмой стратегии развития и производства. Проблема «человек – место» возникает, к сожалению, очень часто. И задачей современного менеджмента является решение подобного рода вопросов наиболее подходящими методами.
Во многих случаях службы персонала возглавляются вице-президентами, занимающими вторые места в управленческой иерархии, и без их участия не принимается ни одно серьезное решение.
Менеджер по персоналу выступает в нескольких ролях. Во-первых, защитником интересов работников перед другими управляющими; во-вторых, советником для сотрудников организации по проблемам отношений как с начальством так и с подчиненными; в-третьих, координатором взаимодействия персонала, профсоюзов и администрации и их консультантом.
Здесь-то как раз и выступает на первый план важность деловой оценки персонала.
В вопросах взаимодействия менеджмента (администрации) и персонала администрация, обычно, может последовать совету управляющего персоналом, изменить его рекомендации или отклонить их [27, с. 17]. Однако в последнее время служба управления персоналом получает все большие права. Это выражается, например, в ограничениях, накладываемых на возможности администрации уволить сотрудника.
Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова. Естественно, что оценка деловых и личных качеств человека при подборе директора предприятия, главных специалистов - несравненно более сложная задача, чем, например, подбор рабочих для освоения профессий даже квалифицированного труда. То же относится и к оценке результатов труда: у рабочих этот результат легко выражается количественно, в то время как оценка результатов труда руководителей и специалистов представляет собой сложную методологическую проблему. Поэтому оценка персонала как важный вид работ в составе управления персоналом прежде всего касается руководителей, специалистов и служащих.
Таким образом, задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а, следовательно, и ценность работника для предприятия (фирмы).
Важная задача деловой оценки - обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства.
Вполне оправданной представляется позиция западных специалистов в области менеджмента в отношении деловой оценки работника: она должна рассматриваться как возможность открытого обсуждения прогресса в деятельности работника, выбора путей улучшения этой деятельности. Необходимо, чтобы работник понимал, какие ошибки он совершает, какие из них связаны с его личностью, как наиболее полно реализовать свой потенциал.
Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по результатам оценки появляется возможность:
· совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;
· улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;
· выявлять направленность повышения квалификации работников;
· стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;
· совершенствовать формы и методы работы руководителей;
· формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.
На результатах деловой оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем [30, с. 13-14]:
1. Подбор кадров
o оценка личных качеств претендентов;
o оценка квалификации претендентов.
2. Определение степени соответствия занимаемой должности
o переаттестация работников;
o анализ рациональности расстановки работников;
o оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;
o оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.
3. Улучшение использования кадров
o определение степени загрузки работников, использование по квалификации;
o совершенствование организации управленческого труда.
4. Выяснение вклада работников в результаты работы
o организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);
o установление меры взыскания.
5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации
o прогнозирование продвижения по службе работников;
o формирование резерва на выдвижение;
o отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;
o необходимость повышения квалификации и ее направленность;
o разработка программ повышения квалификации работников управления;
o оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.