Деловая оценка персонала 2 (стр. 7 из 12)

Несомненно, для сотрудника более приемлемой формой оценки является вторая - европейская. Она более «человечная», мягкая. Но для организации необходимо четко определить цели и задачи аттестации, и уже исходя из этого необходимо выбрать тот или иной способ оценки.

2. Консультирование, развитие карьеры.

Процедура оценки сотрудника в данном случае ориентирована на удержание сотрудников в компании, развитие его потенциала.

3. Обучение и организационное развитие.

4. Продвижение.

Продвижение требует высокой формализации процедуры. Сотрудники, не получившие повышения, должны получить аргументированные доказательства превосходства других сотрудников. В этом случае рекомендуется [14, с. 52], чтобы одного сотрудника оценивали, например, три независимых эксперта. В таком случае субъективизм нивелируется.

5. Понижение, сокращение.

6. НR-планирование.

Планирование НR-мероприятий по результатам оценки: обучение, изменение организационной структуры. дополнительный найм сотрудников, планирование карьеры и т.д.

7. Валидизация техники отбора.

Для достижения этой цели используется сравнение оценок, проведенных различными способами по различным критериям. Очень важно, чтобы набор сотрудников осуществлялся по тем критериям, по которым в дальнейшем будет осуществляться их оценка. На практике в идеальном случае должна применяться теория компетенций: набор сотрудников происходит по определенным компетенциям. Именно эти компетенции развиваются в дальнейшем процессе обучения, по ним оценивается эффективность работника, за них компания выплачивает деньги.

Процент использования различных целей аттестации

1. компенсационные изменения 85,6%

2. консультирование, развитие карьеры 65,1%

3. обучение и организационное развитие 64,3%

4. продвижение 45,3%

5. НR-планирование 43,1%

6. понижение, сокращение 30,3%

7. валидизация техники отбора 17,2%

Основные этапы разработки критериев оценки рассмотрим на примере банка "Чейз Манхеттен"[16, c. 251].

Выбор показателей оценки проходит в четыре этапа:

I этап – устанавливается перечень главных обязанностей работника (регулярно повторяющиеся и разовые функции на планируемый период – год, квартал).

II этап – устанавливается форма ответственности, которая показывает влияние выполненных функций на конечные результаты (например, прибыль, сроки, качество и др.).

III этап – устанавливается и ведется измерение показателей (%, дни, $) и результаты деятельности работника по сравнению с прошлым годом.

IV этап – устанавливается по каждому показателю "стандарты исполнения" (величина показателя, принимаемая за исходные для сопоставления с фактически доступной). Они должны учитывать все возможности работника, но исходить из реальных предпосылок. В "Чейз Манхеттен" по каждому показателю устанавливают двойной стандарт: первый характеризует "хорошее " исполнение, а второй "выдающееся" исполнение.

На этом разработка показателей заканчивается. Оценка результатов труда работников состоит в соотношении фактических результатов с "двойным" стандартом.

Для оценки используется пятибалльная система:

· "выдающиеся" результаты – 1 балл;

· "неудовлетворительные" – 5 баллов.

Итоговая оценка по каждой функции определяется как среднее арифметическое баллов по всем показателям данной функции. Общая итоговая оценка работников определяется как среднее арифметическое функции, выполняемой работником. Например:

I этап. Функция: Управление коммерческими операциями.

II этап. Сфера ответственности:

· объем предоставляемых кредитов;

· рентабельность;

· привлечение новых клиентов;

· качество кредитных операций.

III этап. Установление показателей оценки и результаты и измерений.

Таблица 1. Показатели деловой оценки

Сфера ответственности	Показатели	Единицы измерения
Объем кредитов	Рост по отношению к прошлому году	%
Рентабельность	Отношение доходов к банковским издержкам	%
Качество кредитных операций	Сделки, подвергшиеся критике по отношению ко всем сделкам	%
Привлечение новых клиентов	Количество новых крупных вкладчиков денежного капитала	Количество

IV этап. Установление стандартов и оценка.

Таблица 2. Результаты оценки персонала

Показатели оценки	Стандарты исполнения		Фактические результаты	Оценка в баллах
	Хорошие	Выдающиеся
Объем кредитов, рост в %	10	15	12	2
Доход, в % к издержкам	107	110	112	1
Критикуемые сделки (%)	10	7	11	4
Новая клиентура (количество вкладчиков)	15	20	15	3

Средний бал по функции

Методы оценки персонала выбираются в зависимости от цели оценки. Это могут быть:

· анализ кадровых данных;

· собеседование;

· анкетирование (самооценка);

· социологический опрос;

· наблюдение;

· тестирование;

· экспертная оценка;

· деловые игры, анализ конкретных ситуаций;

· экзамен;

· комплексная оценка труда;

· комплексная аттестация.

Процедура деловой оценки включает опыт решения вопросов о месте и частоте проведения оценки; о людях, проводящих ее; о том, какой период работы охватывать для ее работы; какие понадобятся технические средства для сбора и обработки данных, как будут оформлены и использованы результаты оценки и др.

Процедура оценки результативности труда работника включает:

· установление "стандартов" результативности труда для каждого рабочего места;

· установление процедуры оценки;

· побуждение лиц, проводящих оценку на то, чтобы собрать информацию результативности труда работников;

· обсуждение результатов оценки с работником;

· принятие решений документирования оценки.

Результаты оценки сообщаются работнику в беседе с ним. Чаще всего оценку труда дает непосредственный руководитель, поэтому он должен уметь в беседе довести эту оценку до подчиненного.

Цель такой беседы – добиться повышения результативности в будущем. Она должна быть эффективной.

Основные направления повышения эффективности беседы по оценке результативности труда:

1. И руководитель, и оцениваемый работник, должны быть готовы обсуждать прошлую результативность на фоне задач этого периода.

2. Руководитель должен дать возможность работнику расслабиться и подчеркнуть, что данная бесед не является дисциплинарным мероприятием, а встречей с целью обсуждения прежней работы для того, чтобы повысить результативность работника в будущем.

3. Время беседы следует планировать таким образом, чтобы половина его осталась для обсуждения оценки и будущей работы с самим работником.

4. Начинать беседу надо с положительных достижений работника. Изложение недостатков следует размещать между двумя положительными результатами. Во время одной беседы не следует упоминать более чем 1-2 недостатка. Сосредоточить внимание следует не на критике личных качеств, а на результатах труда. Следует подчеркнуть, что целью обсуждения является ликвидация недостатков в будущем, а не критика прошлых недостатков.

5. Критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках их работы. Она часто вызывает защитную реакцию поведения, подчиненный более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не способами улучшения работы. Поэтому руководитель должен создать спокойную обстановку, в которой можно открыто обсудить проблему.

6. Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой. Критика – общение в одном направлении. Оценка – общение с обратной связью, она учитывает мнение самого работника.

7. Беседа должна проводиться наедине. Должны быть соблюдены правила "корректирующего поведения".

8. В конце беседы необходимо обсудить будущие задачи и возможную помощь руководителя.

В некоторых литературных источниках процедура деловой оценки персонала не рассматривается отдельно от процедур определения профессиональной пригодности или профессионального отбора.

Установление профессиональной пригодности в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация определения профессиональной пригодности персонала вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:
- производственный;
- финансово- экономический;
- социальный (кадровая политика).
Установление профессиональной пригодности определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу.

Политика определения профессиональной пригодности осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Ее задачами являются:
- поднятие престижа предприятия;
- исследование атмосферы внутри предприятия;
- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.
Политика определения профессиональной пригодности сотрудников предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.