Профессиональная ориентация и адаптация персонала (стр. 2 из 5)

2. Прием на работу молодого специалиста в отдел персонала

3. Собеседование с заместителем руководителя по кадрам и председателем совета молодых специалистов

4. Социальная адаптация молодого специалиста (1-3 месяца)
Для выпускников вузов - приказ о стажировке, встреча с руководителем стажировки, составление и утверждение индивидуального плана адаптации	Для выпускников техникумов -приказ о наставничестве, встреча с наставниками и подготовка плана адаптации на рабочем месте

5. Профессиональная адаптация на рабочем месте (до 3 лет)
Стажировка в течение года, наставничество	Составление отчета по стажировке	Рассмотрение и принятие решениякомиссии после завершения стажировки	Выполнение заданий руководителя на рабочем месте	Участие в научно-технических советах и конференциях	Участие в рационализаторской и изобретательскойработе

6. Повышение деловой квалификации молодых специалистов (курсы - ИПК, школа менеджеров, курсы рационализаторов)
7. Анализ профессиональной адаптации и включение в резерв
Оценка потенциала специалиста	Оценка индивидуального вклада	Вхождение в трудовой коллектив	Возможность профессионального выдвижения

Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в практической работе, являются основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение. Возможен следующий путь продвижения молодого специалиста: работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности. Процедура введения в должность позволяет предупредить возможные негативные последствия передвижения уже работающего либо приема нового сотрудника. Ее основная задача— помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок.

Эта процедура не является обучением и не обеспечивает необходимых навыков или знаний для выполнения порученной работы. Скорее это знакомство с нормами, принятыми в организации. В связи с этим обучение и введение в должность планируются раздельно.

Особенно эта процедура важна для выпускников школ, техникумов и университетов. Скорее всего для них это будет первый реальный рабочий опыт, следовательно, им нужна более подробная и развернутая информация. Процедура введения в должность имеет достаточно общий характер, устанавливает общие правила и предписывает комплекс необходимых действий. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника исключительно индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Для персонификации процесса введения в должность создаются программы для каждого отдельного сотрудника.

Содержание программы зависит от:

• содержания работы;

• статуса и уровня ответственности;

• рабочего окружения;

• личных особенностей сотрудника.

Участники процедуры:

• линейные руководители — обеспечивают составление и выполнение программы введения в должность на рабочем месте;

• сотрудники, имеющие возможность оказать реальную поддержку и помощь в адаптации работника;

• коллеги, работающие в одном отделе или в смежных подразделениях;

• подразделение управления персоналом.

Организация процедуры

Первый день работы нового сотрудника рекомендуется начинать несколько позже обычного времени, чтобы все сотрудники были уже на местах и можно было выполнить все формальности без суеты и спешки. Обычно нового работника встречает кто-нибудь из подразделения управления персоналом и первым делом обеспечивает заполнение необходимых документов. После этого нового сотрудника представляют куратору (необязательно прямому руководителю), который отвечает за реализацию программы введения в должность.

Сначала сотрудник получает инструменты и оборудование, необходимые ему для работы. Затем его ведут на рабочее место и знакомят с коллегами. И только после этого его начинают знакомить с организацией.

Один из наиболее практичных путей предоставления информации — создание пакета документов из обычных рекламных материалов и особых материалов, подготовленных специально для этого случая.

Если организация обладает соответствующими ресурсами, то в течение первого месяца организуется формальный семинар для всех новопринятых работников. На нем раскрываются основы философии организации– т.е. о совокупностьвнутриорганизационныхпринципов, моральныхиадминистративных норми правил взаимоотношений персонала, система ценностейиубеждений, воспринимаемаявсемперсоналомиподчиненнаяглобальной цели организации., приводятся примеры обычной рабочей практики, обрисовываются перспективы, показывается положение на рынке; рассказывается об основных продуктах или услугах, важнейших заказчиках и принципах работы с ними, манерах и способах общения в компании. В один из дней первой недели организуется встреча сотрудника и куратора с менеджером по обучению для разработки индивидуального плана обучения. В ходе всего процесса адаптации необходимо контролировать прогресс сотрудника, для чего организуются периодические встречи по результатам выполнения программы введения в должность.

Желательно, чтобы процесс адаптации заканчивался формальным или аттестационным собеседованием, на котором подводились итоги адаптационного периода и планировались дальнейшие мероприятия по повышению эффективности работы сотрудника.

2.3 Наставничество и консультирование.

Наставничество — это процесс, в котором один человек (наставник) ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека («новичка» или наставляемого) вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

За молодыми людьми должен наблюдать более старший по возрасту сотрудник организации, который несет ответственность за то, чтобы их карьера получила хороший старт. В этом случае есть надежда, что молодые люди научатся не бояться поражения, философски оценивать происходящее и чутко относиться к людям и интуитивно понимать их.

Характерные черты наставника включают:

- сильную мотивацию в оказании помощи другим в их развитии; значительный и признанный опыт в навыках;

- способность определять слабые и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по их исправлению или развитию;

- личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым (и с его менеджером) и проведении тренинга;

- знание интересов, желаний и способностей своих подчиненных; оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них;

- сосредоточение их интересов в большей степени наличности, чем на работе.

Консультирование — индивидуальные рекомендации для отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить его беспокойство из-за проблем в значимых для него областях.

Консультирование также имеет много переменных и требует от руководителя внимания, понимания, анализа, интерпретации и реакции, с тем чтобы сделать процесс познания успешным как для «новичка», так и для консультирующего.

Тренинг — это набор средств, с помощью которых знания, процедуры и мысли преобразуются в практические действия. Тренинг имеет ряд дополнительных значений:

• планомерный подход, предусматривающий отработку определенных навыков в сочетании с усилением мотивации работника относительно совершенствования работы;

• процесс, в ходе которого один тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы;

• ежедневное обучение и руководство с целью повысить эффективность исполнительской деятельности.

2.4 Развитие человеческих ресурсов.

Развитие человеческих ресурсов — это комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы.

Для менеджеров ежедневные задачи по работе непосредственно с сотрудниками в качестве оценивающего, консультанта, интервьюирующего, наставника и обучающего объединяются с активным вовлечением в развитие, поддержку и контроль процесса развития человеческих ресурсов.

Приведенная на рис. 2.2 схема показывает один из возможных взглядов на развитие человеческих ресурсов. Необязательно описывать или предписывать точные процедуры, которым должны будут следовать какие-либо конкретные организации. Эта схема сводит вместе различные элементы развития человеческих ресурсов.

Формирование целей и критериев

управления организации

и ее подразделений