Реструктуризация задолжности кризисного предприятия (стр. 2 из 6)

Cогласно практике хозяйствования в России реструктурирование крупных предприятий производится в основном по следующим четырем схемам[6]:

1) создание на базе хозяйственных структур предприятия децентрализованных производств с широкой экономической самостоятельностью, но без права юридического лица;

2) образование дочерних обществ с правами юридических лиц, арендующих у основного предприятия часть имущественного комплекса;

3) создание дочерних обществ с правами юридических лиц и наделение их собственностью в виде оборотных и основных средств, принадлежавших ранее основному предприятию;

4) формирование холдинговой компании, имеющей контрольные пакеты акций дочерних обществ, которая в отношении последних осуществляет контрольные, управленческие и другие функции. Преимуществом этой схемы реструктурирования является то, что она сочетает элементы дезинтеграции и интеграции структурных единиц крупного предприятия в рамках единой корпоративной системы управления.

Однако в настоящее время разработано значительное число схем реструктурирования предприятий, которые изучены и применяются и в нашей стране, и за рубежом.

___________________________

6. Юн Г.Б. Ю49 Методология антикризисного управления: Учеб.-практич. пособие. — М.: Дело, 2004. — 432

1.1 Особенности и виды кризисов на предприятии

Кризис предприятия представляет собой переломный момент в последовательности процессов событий и действий. Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее: или это ликвидация предприятия как крайняя форма, или успешное преодоление кризиса (рис. 1)[1].

Рисунок 1.1 Начало, переломный пункт и конец кризиса на предприятии.

Промежутки между началом и завершением кризиса бывают разной длительности. С одной стороны есть продолжительные, слабо ускоряющиеся кризисные процессы, с другой стороны существуют неожиданно возникающие кризисные процессы, высокой интенсивности и с коротким сроком развития. Кризис может абсолютно неожиданно проявиться во время гармоничного развития предприятия и носить характер непреодолимой катастрофы или возникнуть в соответствии с предположениями и расчетами. Но в редких случаях кризис появляется неожиданно, т.е. без какого-либо предупреждения для специалистов предприятия.

При кризисе господствует дефицит времени и решений. Оценка ограниченного времени для принятия решений зависит от состояния кризиса и определяет этим недостаток времени или срочность решения проблем.

При кризисе важным является проблема управления. Высокая комплексность управления в условиях кризиса позволяет, с одной стороны, оказывать

влияние на развитие автономных процессов и охватывает, с другой стороны, специфическую проблематику руководства: необходимость его высокого

___________________________

¹В.В. Пилипчук. Антикризисное управление : Учебное пособие / Под. Ред. В.В. Пилипчук. – ТИДОИТ, 2003. – 123 с: Владивосток

качества и наличие только двух вариантов конечного результата действий менеджмента, т.е. возможно либо банкротство, либо успешное преодоление кризиса.

Наиболее полное представление признаков кризиса дает Винер и Каан. С помощью 12 признаков Винеру и Каану удалось наиболее полно описать понятие кризиса. На их взгляд, кризис:

1. Часто переломный пункт в развивающейся смене событий и действий.

2. Он часто образует ситуацию, при которой огромное значение играет неотложность/срочность действий.

3. Он угрожает целям и ценностям.

4. Его последствия носят тяжелый характер для будущего задействованных в нем участников.

5. Он состоит из событий, которые создают новые условия для достижения успеха.

6. Он привносит неопределенность в оценку ситуации и в разработку необходимых альтернатив для преодоления кризиса.

7. Он снижает контроль над событиями и влиянием на них.

8. Он снижает время на реакцию до минимума, вызывает стресс и страх у участников.

9. Имеющаяся в распоряжении участников информация, как правило, недостаточна.

10. Он вызывает нехватку имеющегося в распоряжении у участников времени.

11. Он меняет отношения между участниками.

12. Он повышает напряжение, особенно в политических кризисах, которые затрагивают нации.

Выше перечисленных признаков вполне достаточно для того, чтобы в полной мере охарактеризовать кризис.

В литературе по экономике предприятия виды кризисов излагаются по-разному, различными способами и учитывая различные критерии. Представим многообразие форм проявления кризиса на предприятии, классифицируя кризисы по различным критериям. Возможно использовать следующую классификацию:

• кризис стратегического развития предприятия;

• кризис на стадии жизненного цикла предприятия;

• основные причины кризисов;

• агрегированное состояние кризиса;

• степень угрозы целям предприятия.

Кризис стратегического развития предприятия. Здесь может идти речь о кризисе роста, стагнации или упадка.

___________________________

Кризис на стадии жизненного цикла предприятия. В этом смысле возможно

разделение на кризис основания фирмы, роста и старости.

Основные причины кризисов. Здесь возможно разделение причин на внутренние и

внешние.

Агрегированное состояние кризиса. Различают латентный и острый кризисы.

Степень угрозы целям предприятия. Обязательными предпосылками нормального состояния предприятия является:

а) поддержание платежеспособности,

б) исключение обременения предприятия долгами, т.е. превышения пассивов над активами. С учетом системных целей возможно определение видов кризисов как кризисы стратегии, достижений (результатов) и ликвидности.

Далее рассмотрим классификацию по целям предприятия, находящимся под угрозой в связи с кризисом. Это позволит нам в дальнейшем определить стратегический кризис/кризис стратегий, кризис результатов и кризис ликвидности (рис. 2).

Рисунок 2. Виды кризисов по целям предприятия, находящимся под угрозой

О кризисе стратегий/стратегическом кризисе речь идет тогда, когда потенциал развития предприятия (инновационного потенциала), который мог бы быть использован в течение продолжительного времени, существенно поврежден, исчерпан и/или нет возможности создать новый.

Причины стратегического кризиса различны, к примеру, это упущенное технологическое развитие, или отставание от него, не адекватная изменяющимся требованиям рынка стратегия маркетинга.

Кризис результатов/результативный кризис, или еще возможно его назвать

оперативный кризис, описывает состояние, при котором предприятие имеет убытки и из-за постоянного уменьшения собственного капитала движется к ситуации дефицита баланса/превышения пассивов над активами. Примером причин вызывающих кризис результатов могут являться: потери, как последствие отсутствия потенциала развития предприятия (инновационного потенциала), недостаточная эффективность оперативных мероприятий или менеджмента, который не в состоянии в достаточной мере использовать потенциал развития предприятия для повышения доходов.

При кризисе ликвидности из-за увеличивающихся убытков предприятию грозит потеря платежеспособности или платежеспособность уже отсутствует. В дополнении к этому предприятию грозит опасность дефицита баланса/превышения пассивов над активами.

1.2 Понятие и концепция реструктуризации

За рубежом понятие «реструктуризация» давно превратилось в образ жизнедеятельности предприятий, в постоянный процесс, без которого невозможно удержаться на рынке.

В нашей стране осознание необходимости реструктуризации кризисных предприятий подкреплено регулирующими постановлениями, целый ряд предприятий активно проводят практическую реструктуризацию, в том числе с помощью международных программ.

Становление эффективного руководства и грамотного акционера в российских условиях еще только начинается. Приватизация без притока денежных средств, в значительной степени затормозила процесс созревания эффективного собственника, а экономический кризис привел многие предприятия к банкротству. Последнее обстоятельство породило российские схемы реструктуризации предприятий.

В результате рыночных преобразований экономики структура активов, капитала и долгов предприятий оказалась нарушенной. Необходимость реструктуризации большинства кризисных предприятий обусловлена ряда причин:

- физическим и моральным старение активов предприятий;

- высокой себестоимостью продукции по отношению к цене спроса;

- несовершенством системы организации и управление предприятием в рыночных условиях;

- невостребованностью на рынке производимой товарной массы.

Реструтктуризация нормально работающих и несостоятельных предприятий, несмотря на различия в условиях функционирования, имеет много общего. В первом случае цель реструктуризации – это стратегические цели компании (рост отдачи на инвестиции, прибыли на акцию, богатства акционеров). Реструктуризация нормально функционирующего бизнеса носит профилактический характер предупреждения возможных кризисов, направлена на сохранение достигнутых размеров или увеличение прибылей. Во втором случае преобладает цели среднесрочного характера – восстановление платежеспособности, превращение в нормально работающее предприятие или ликвидация его. В реструктуризации кризисных предприятий преобладает оперативный характер. Реструктуризация зачастую оказывается не только эффективным, но и единственным способом избежать возможность банкротства и ликвидации.