Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов.
Валидность критериев отбора. Критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор. Низкая валидность критериев отбора может явиться источником ошибок.
Например, требования к кандидату на должность продавца консультанта в организацию, торгующую кровельными материалами, формируются следующими критериям:
В процессе проведения собеседования с потенциальным кандидатом многие интервьюеры допускают следующие ошибки:
- «эффект ореола» наблюдается, когда оценка претендентов как хороших или плохих ориентируется на какую-то одну характеристику, которая перевешивает все остальные. Тем самым снижается объективность оценки и возможность принять взвешенное решение по всем итогам
- «ошибка контраста» возникает в случае постановки более высокой оценки среднему по всем критериям кандидату, если он проходит собеседование после более слабых. Также эта ошибка имеет место, когда средний кандидат получает низкую оценку, если он идет после нескольких сильных конкурентов. Это искажает общую картину по группе претендентов. Оценка кандидата должна производиться только на основе составленного профиля вакансии.
- «эффект края» – при нескольких встречах в памяти остается только первая и последняя. В таком случае очень важно составить график собеседований так, чтобы у интервьюера хватало времени сразу по окончании очередной встречи делать необходимые пометки о кандидате, а не оставлять занесение важной информации на потом, после всех прошедших встреч.
- «ошибка основной тенденции» имеет место, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом, поэтому невозможно принять решение по результатам оценки. Такой подход не дает возможности отличить хороших кандидатов от средних или плохих. Это происходит чаще всего из-за боязни принять ответственность на себя, ошибиться в выделении кого-то из потока кандидатов.
- присвоение «ярлыков», которое проявляется во влиянии стереотипов, связанных с полом, национальностью, возрастом, семейным положением. Например: человек «в татуировках» – значит проблемы с законом, человек «южной» национальности – значит «несдержан».
- ошибка «снисходительности», когда все участники отбора оцениваются высоко. Это приводит к принятию таких решений, которые потом сказываются на мотивации сотрудников, на их стремлении работать с полной отдачей. Такого рода ошибки характерны для сотрудников отдела кадров, которые, не имея четкого профиля компетенций на вакансию, проводят собеседование, приблизительно представляя обязанности будущего сотрудника. Для них главная цель – заполнить свободную ставку.
- «ошибочный эталон» - при оценке кандидатов сотрудники организации, принимающие участие в собеседовании имеют разные представления об «идеальном работнике». Это затрудняет правильный выбор. К такой ошибке приводит отсутствие четких критериев оценки кандидата, выражающихся в определенных профессиональных качествах, навыках, рамках поведения. Иначе оценка становится размытой и субъективной.
Подбор персонала трудоёмкий и важный процесс в управлении персоналом организации. От качества подбора персонала зависит успех и развитие организации, как на рынке строительных материалов, так и на рынке труда Волгоградской области. В связи с этим технология отбора персонала в организации постоянно совершенствуется и требует определенных корректировок со стороны руководителя по персоналу и заместителя директора.Для успешного подбора персонала в организации первостепенное значение имеет определение правил проведения собеседования и критериев оценки кандидатов, на основании которых будут оцениваться кандидаты на вакантную должность.
Для проведения собеседования интервьюер подготавливает:
- список кандидатов с критериями оценки и местом для заметок;
- краткие требования к кандидату на должность;
- должностные инструкции организации;
- план проведения собеседования;
- подготовленные заранее для собеседования вопросы;
- блокнот для записи важных ответов кандидатов;
- рассчитанный временной ресурс не менее 30 минут на каждого кандидата;
- подготовленное помещение (отдельная комната)
Перед началом собеседования необходимо сделать помещение максимально уютным, а так же проветрить его, для того чтобы снизить физический барьер с кандидатом неизбежно порождающий и барьер психологический. Это особенно важно, если интервьюер проводит собеседование совместно с ассистентом. Интервьюер просит соискателя присесть на стул, сам располагается рядом с кандидатом. Такое расположение позволяет хорошо видеть глаза и жесты претендента и создает у последнего ощущение собственной значимости, способствует естественности поведения, стимулирует открытость и искренность при ответах на вопросы.
3. Первые минуты собеседования используются для создания спокойной и комфортной атмосферы (для обеих сторон), психологического раскрепощения кандидата, налаживания позитивных и конструктивных отношений взаимопонимания, при которых можно вести продуктивную работу. Изначально целесообразно сделать ясное и сжатое вступление, кратко сообщить о форме собеседования, его продолжительности и возможных испытаниях. Согласованный план проведения интервью может значительно поспособствовать установлению психологического контакта.
4. Интервьюеру не стоит информацию об организации или о работе доводить до кандидата сразу, так как это может вызвать льстивые или определенным образом ориентированные ответы. Эту тему лучше отложить на конец собеседования и информировать претендента об особенностях работы лишь после того, как он ответит на вопросы о своих способностях, прошлых достижениях и опыте. Очень важно дать кандидату возможность задавать свои вопросы, это дает ценную информацию о приоритетах и пожеланиях для конкретного человека.
5. График собеседований предусматривает, по крайней мере, 30-35 минутный перерыв перед началом беседы с очередным кандидатом. Это необходимо для ослабления психологических эффектов восприятия, когда впечатление от предыдущего кандидата проецируется на следующего. Так, на фоне откровенно слабого кандидата весьма посредственный специалист может показаться интервьюеру «вполне подходящим» и наоборот. Необходимо также предусмотреть время для записи и оценок ответов кандидата, а также перерыв для отдыха интервьюера. Эффективное собеседование, как правило, требует много сил, поэтому важно сохранять способность ясно мыслить. Количество собеседований, которые интервьюер может эффективно провести в течение рабочего дня — не более пяти.
Процесс подбора персонала состоит из следующих этапов:
1. Заполнение анкеты кандидата
2. Тестирование
3. Диагностическое интервью (собеседование)
4. Проверка рекомендаций предыдущих работодателей
5. Принятие окончательного решения
1. Заполнение анкеты
Кандидаты, пришедшие в офис должны заполнить анкету. В анкету входят общие сведения о кандидате (приложение № 1) Чтобы использовать анкету как метод отбора, интервьюер должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.