Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных знаний в различных областях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любой организации.
Программы повышения квалификации составляются для сотрудников различных уровней иерархии:
- рядовых сотрудников организации;
- руководителей среднего звена;
- руководителей высшего звена.
Цель:
- увлечение производства товаров или услуг за счет интенсивного (а не экстенсивного) пути развития организации;
- увеличение качества работы;
- повышение уровня регулярного менеджмента организации.
Программы повышения квалификации составляются с учетом специфики каждого сотрудника и области его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для:
- типовых рабочих мест (например, менеджеры по продажам и менеджеры по ведению договоров отдела сбыта);
- групп сотрудников (например, отдел сбыта в целом);
- персонально.
Программы повышения квалификации могут затрагивать следующие области: управление персоналом, time-management, team-building, управление проектами, внешняя среда организации, управление деятельностью, системный анализ (основы системного управления организацией, анализ проблем и так далее.
Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом результатов аттестаций персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики Сбербанка РФ.
Методы: курс лекций по различным дисциплинам; тренинги, семинары; индивидуальное консультирование.
Результаты: повышение эффективности работы персонала; повышение качества продукции; улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем; повышения уровня регулярного менеджмента; стабилизации кадрового состава на основе предоставления; организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.
В Сбербанке существует планирование системы обучения персонала. Такое планирование происходит путем анализа кадровой информации (Таб. 1-2).
Структура аналитической информации по кадрам
Таблица 1
| Информация по кадрам |
| 1. Текущая (еженедельная):· пришло сотрудников в банк, в том числе по подразделениям;· уволилось, в том числе по подразделениям;· по причинам ухода;· нарушение трудовой дисциплины;· наличие вакансий;· общее число сотрудников банка, в том числе в филиалах. |
| 2. Тактическая (ежеквартальная):· качественный состав кадров, в том числе базовое образование;· возраст до 25 лет; 25 – 40 лет; свыше 40 лет;· повысило квалификацию, в том числе за рубежом;· получили разряды (звания);· движение кадров;· пришло, уволилось, в том числе по причинам;· отсутствие вакансий, в том числе свыше трех месяцев. |
| 3. Стратегическая (годовая):· качественный состав;· движение кадров, в том числе по подразделениям;· предложения по работе с кадрами на будущий год. |
Как правило, подготовка стратегической информации о кадрах сопутствует расчету годовых премий каждому сотруднику, где не последнее место занимают проблемы трудовой загрузки и дисциплины.
Итоговый (годовой) анализ кадровой работы банка является одновременно и базой составления координационного плана работы служб управления персоналом на предстоящий календарный год. Этот план имеет следующие особенности:
- определяет целевые задачи кадровой работы на год;
- включает все задействованные в работе с персоналом подразделения банка и определяет общий план действий в виде конкретных мероприятий;
- утверждается Председателем Совета Директоров.
Таблица 2
Структура координационного плана по работе с персоналом
| 1. Целевые установки на год (полгода), например:· увеличить число сотрудников, имеющих экономическое образование;· провести аттестацию специалистов филиалов (головного офиса);· реализовать систему оценки профессиональных качеств сотрудников на их рабочих местах (на примере двух управлений);· решить вопросы морального стимулирования сотрудников, их материально-технической поддержки. |
| 2. Перечень совместных (с другими подразделениями и службами) мероприятий по реализации целевых установок, в том числе:· в области подбора кадров, закрытия вакансий;· в области развития системы связей, отношений, повышения трудовой дисциплины и морального климата;· в области стимулирования и мотивации сотрудников;· в области повышения квалификации и информирования персонала;· в области разработки инструкций и документов по управлению персоналом. |
| 3. Система контроля, внутреннего аудита за исполнением и результативностью плана. |
При приеме на работу специалистов даже при условии конкурсного отбора, проведения тестирования кандидатов, организации профессиональных собеседований при помощи опытных специалистов банка не всегда выявляются пробелы в их квалификации. Задача профессионального обучения – устранить их, приведя квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному положению. Сотрудник, принятый на работу какое-то время назад и в то время полностью удовлетворявший требованиям своей деятельности, сегодня также требует пополнения своих знаний (доучить иностранный язык, перейти на новую операционную компьютерную систему, изучить ряд новых документов и т. д.). Для устранения этих пробелов Сбербанк создал учебный центр.
Спектр услуг учебного центра:
- осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;
- определение (совместно с руководителями подразделений банка) необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников;
- регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;
- инструктаж по вновь вводимым банковским технологиям;
- информационное обеспечение сотрудников.
В учебном центре существует следующий порядок обучения сотрудников:
- вновь принимаемые сотрудники (кроме технического персонала) в период испытательного срока проходят 8 – 16-часовой вводный курс (с отрывом от производства) по изучению соответствующих нормативных документов, структуры банка, основных направлений и принципов работы;
- принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 – 32-часовой курс обучения;
- руководители структурных подразделений банка, как правило, должны проходить обучение по одной из программ, определяемых руководством отдела (на курсах, семинарах, в институте повышения квалификации, либо стажируются в России или за рубежом);
- работники массовых профессий (операционисты, кассиры) ежегодно должны обучаться на курсах повышения квалификации;
- все работники банка должны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.
Остальные виды обучения сотрудников определяются руководителями подразделений на основе ежегодных планов повышения квалификации.
Для повышения эффективности системы профессионального обучения администрация банка, руководители подразделений и служба персонала проводят определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению. Для этого разрабатываются методы индивидуальной мотивации с использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов:
- возможность для специалиста сохранить работу в банке, если к нему ранее предъявлялись претензии в отношении недостаточной квалификации;
- стремление специалиста получить повышение в должности или в зарплате;
- интерес сотрудника к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной банковской профессии;
- желание сотрудника в перспективе занять руководящую должность в банке.
2.3. Зарубежный опыт подготовки банковского персонала
В США и в странах Западной Европы профессиональное обучение взрослых вышло на первый план еще в 60-70-х годах. Это было связано в первую очередь с расширением масштабов научнотехнической революции, с развитием экономики, возникновением новых технологий, а также с таким социальным явлением, как массовая безработица в западных странах. Именно в этот период в таких странах, как США, Франция, Великобритания, ФРГ, Швеция, Япония, Испания, были предприняты действительно чрезвычайные меры по развитию образования взрослых. В частности, практически во всех странах мира были приняты соответствующие законодательные акты, определившие пути развития, источники финансирования и поддержки образования взрослых.
В то же время за рубежом все большие масштабы получала общеобразовательная и общекультурная, или общеразвивающая, подготовка взрослых. В развитых странах мира раньше, чем у нас, осознали, что для эффективной производственной деятельности человек должен не только хорошо владеть профессиональными навыками, но и быть достаточно развитым в культурном, нравственном, психологическом отношениях, он должен в полной мере ощущать себя полноценной личностью, полноправным членом общества, общины, семьи. А достичь всего этого можно не только и даже не столько путем приобретения полного среднего образования, сколько путем постоянного или, по крайней мере, регулярного обучения в системе образования взрослых. Проблемы развития образования взрослых оказались в фокусе внимания мировой научной общественности.