Основные цели и определяемые ими функции образования взрослых сводятся к удовлетворению потребностей личности, общества, экономики:
- личности – в самосовершенствовании
- общества – в формировании социально активной и адаптирующейся к реалиям жизни личности
- экономики – в подготовке компетентного, эффективного работника.
Конечной целью образования взрослых является формирование личности, активно, компетентно и эффективно участвующей в экономической, социальной и личной жизни.
Таким образом, образование взрослых можно определить как сферу образовательных услуг (формального и неформального образования) для лиц, отнесенных к взрослым обучающимся.
В связи с этим внутрифирменное обучение как особая схема организации подготовки взрослых в настоящее время является актуальным вопросом. Развитие персонала посредством обучения является одним из важнейших факторов успешной деятельности организации. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия или организации и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. Поэтому область внутрифирменного обучения требует объединения методического взгляда на программы обучения взрослых и консультационного подхода к работе с организацией.
Можно выделить два основных подхода к организации консультационной работы в организации. Первый, условно его можно назвать экспертным, предполагает возможность подготовки программы развития организации, решения каких-либо проблем, подготовки управленческого решения на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. В рамках такого подхода консультант выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Программа обучения должна снабдить участников знаниями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться. Задача перед консультантом, работающим в рамках подобного подхода, ставится следующим образом – провести диагностику и подготовить план изменения ситуации.
Второй, условно его можно назвать процессуальным, предполагает возможность подготовки программы развития организации только в процессе совместной работы с персоналом организации. В рамках процессуального консультирования большое внимание уделяется не только диагностике ситуации, сложившейся в основной деятельности организации, но и существующей в ней корпоративной культуре, специфике норм и требований к персоналу, традициям, ценностям и самой истории фирмы. В отличие от первого подхода в данном случае у участников должна быть сформирована установка на изменение, овладение новыми способами решения проблем как в процессе индивидуальной деятельности, так и освоении эффективных приемов групповой работы. То есть в этом случае целью обучения является не столько передача определенной суммы знаний, сколько формирование ориентации обучаемых на изменение индивидуального и группового поведения.
Для анализа программ внутрифирменного обучения необходимо проанализировать цели организации. С точки зрения Т.Шайна, все многообразие целей организации можно классифицировать на два типа: – цели, способствующие адаптации организации к внешней среде – цели, способствующие внутренней интеграции организации, сохранению ее целостности.
Исходя из задач организационного развития, можно выделить следующие типы программ внутрифирменной подготовки, ориентированных на повышение внешней адаптации или внутренней интеграции банка, и соответствующие им методы обучения:
1. Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности). Методы поведенческого тренинга.
2. Программы командообразования. Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации.
3. Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов. Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры.
4. Стажировки, проектирование корпоративной культуры.
5. Управленческая подготовка. Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры.
6. Подготовка к организационным инновациям. Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации.
Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.
Обучение взрослых является одной из важнейших проблем современной России. В связи с существенными изменениями во всех сферах жизни и динамичным ростом объема и сложности, необходимых для профессиональной деятельности знаний и умений, совершенствование процесса обучения становится поистине центральным пунктом реализации намеченных реформ. Однако этот процесс до сих пор явно недостаточно обеспечен методически и дидактически.
Прежде всего, это подтверждается весьма ощутимым дефицитом эффективных технологий обучения, ориентированных на взрослую аудиторию.
Глава III. Совершенствование организации профессионального обучения банковских служащих
3.1. Система контроля внутрифирменного обучения персонала
В качестве системы контроля за эффективностью внутрифирменного обучения персонала наиболее часто используется аттестация, как одна из самых надежных и дешевых методик. Именно исходя из этих предпосылок, аттестация рекомендуется нами как основной способ контроля обучения персонала внутри структуры Сбербанка.
Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.
В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих работников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80% от подготовки проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.
С самого начала собеседования руководитель должен установить контакт с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу доброжелательного диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы. Руководитель должен объяснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, а не наказание за промахи. Доброжелательный тон следует сохранять на протяжении всего собеседования, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь.
Собственно аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на положительных результатах. При обсуждении недостатков руководитель должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Очень важно избегать критики ради критики и определять конкретные мероприятия по улучшению работы аттестуемого. Вынося общую оценку, руководитель должен тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.
В течение всего собеседования руководитель должен внимательно следить за состоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы в собственные действия. Особое внимание следует обратить на аттестацию молодых сотрудников, поскольку негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти на многие годы.
Соблюдая перечисленные выше правила, руководитель сможет превратить собеседование в позитивный, ориентированный на самосовершенствование диалог с сотрудником. Подчеркивая положительные моменты в работе подчиненного и обсуждая перспективы его развития, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную работу. Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план действий, руководитель предоставляет в его распоряжение средства, необходимые для самосовершенствования. Приводя конкретные примеры как достижений, так и упущений подчиненного, руководитель демонстрирует свое участие в развитии сотрудника и постоянное внимание к тому, чем тот занимается.
Для того, чтобы успешно провести аттестационное собеседование, руководитель должен тщательно подготовиться к нему. Главными элементами подготовки являются: проведение взвешенной основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана на истекший период; осмысление плана развития сотрудника на следующий период, продумывание детального плана проведения собеседования. Естественно, что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно, для этого требуется внимание руководителя к работе своих сотрудников в течение всего аттестационного периода.