- взаимоотношения в коллективе;
- сплоченность коллектива;
- организация досуга.
Инженерно-технические работники наибольшую удовлетворенность выразили по следующим факторам:
- отношения с непосредственным руководителем;
- возможность общения в процессе работы;
- бытовые условия труда.
Вместе с тем, рабочие в отличие от специалистов выразили сильное недовольство бытовыми условиями труда (75,0%).
Для выявления удовлетворенности персонала отношениями с непосредственным руководителем нами совместно с сотрудниками отдела по работе с персоналом было проведено исследование, в котором участвовали работники, проработавшие на ЗМА 1 месяц – 28 человек.
(Удовлетворенность отношениями с непосредственным руководителем можно увидеть в Приложении 4, Таб.4).
Как видим, большинство опрошенных выполняют распоряжения начальника и бригадира-мастера в силу того, что он обладает властными полномочиями (он - начальник).
При проведении анализа показателей работы организации по повышению удовлетворенности персонала было выявлено, что руководство ОАО «ЗМА» в пределах своих функций проводит определенную организационную, разъяснительную и воспитательную работу, направленную на усиление мотивации качественного труда и вовлеченность персонала в процесс управления производством.
Профессиональная подготовка персонала ОАО «ЗМА» обеспечивает возможность выпуска высококачественной продукции.
При приеме на работу в условиях рыночной экономики преобладают следующие тенденции:
усилились требования к профессионализму специалиста;
при приеме рабочих кадров предпочтение отдается специалистам, которые имеют, помимо основной профессии, несколько смежных профессий;
отбор специалистов стал более тщательным. Прием на работу осуществляется по рекомендациям, по результатам тестирования.
Распространенной формой является групповая деятельность. Наряду с бригадными формами труда существует временные программно-целевые, проектные, творческие группы по разработке проектов развития организации.
На заводе работает врачебная комиссия. Потери рабочего времени по болезни отслеживаются и анализируются, часто болеющим работникам предлагаются путевки в санатории и профилактории, оказывается материальная помощь в виде лекарственных средств. На предприятии функционирует здравпункт, физиотерапевтический кабинет, физкультурно-оздоровительный комплекс с сауной, бассейном и спортивным залом. Проводятся традиционные культурно-массовые, спортивно-оздоровительные и благотворительные мероприятия, Дни персонала, Дни дисциплины. Генеральный директор проводит прием по личным вопросам работников завода.
На заводе и в цехах имеются информационные стенды, ежедневно проводятся радиопередачи, проводятся видеосъемки заводских событий. Руководители предприятия проводят информационные встречи с трудовыми коллективами подразделений.
На заводе на всех работников заполняются оценочные листы, в которых отражается оценка знаний и умений работников, а также предложения по дальнейшему развитию их профессионализма. По результатам анализа оценки персонала, по заявкам подразделений составляется план обучения и самообразования персонала на год.
Работники ОАО «ЗМА» удовлетворены отношениями администрации к организации их трудовой деятельности и с точки зрения взаимоотношений, как в коллективе, так и между администрацией и сотрудниками.
Гарантия занятости в большей степени зависит от хода производства и объема выпускаемой продукции. В этом плане на работников ОАО «ЗМА» распространяются те же решения, что и на всех камазовцев.
Для выявления уровня удовлетворенности персонала факторами производственной среды мы опросили сотрудников ЗМА проработавших 1 месяц – 28 человек. Исследование проводилось в два этапа: на первом этапе опрашивались работники после 10 дней работы на заводе и второй этап проводился среди работников, проработавших на заводе один месяц.
В целом, удовлетворенность новичков работой на ЗМА повышается: если после первой недели на заводе указали, что завод им нравится 58,6% новых работников, то через месяц удовлетворенность заводом повышается до 64,3%.
Уровень удовлетворенности новичков факторами производственной среды через 10 дней работы:
| - достаточность инструмента | 72,4% |
| - наличие места для хранения инструмента | 93,1% |
| - размер зарплаты | 10,8% |
| - отношения между коллегами | 76,4% |
| - функциональные обязанности | 47,8% |
| - традиции предприятия | 38,9 % |
| - неформальные правила поведения | 52,5% |
| - удовлетворенность заводом | 58,6% |
Уровень удовлетворенности новичков факторами производственной среды через месяц работы:
| - достаточность инструмента | 89,4% |
| - наличие места для хранения инструмента | 93,9% |
| - размер зарплаты | 14,8% |
| - отношения между коллегами | 96,4% |
| - функциональные обязанности | 67,8% |
| - традиции предприятия | 53,9 % |
| - неформальные правила поведения | 61,5% |
| - удовлетворенность заводом | 64,3% |
Оценка факторов производственной среды:
| - низкий размер заработной платы | 63,0% |
| - низкая информированность о ближайших перспективах развития | 14,8% |
| - возможность повышения квалификации | 10,7% |
| - плохое обеспечение инструментом и оснасткой | 10,7% |
| -обеспеченность планов материально - техническими ресурсами | 7,1% |
| - состояние оборудования и качество его обслуживания | 7,1% |
| - возможность питания на работе | 7,1% |
| - оснащение рабочего места | 7,1%. |
Новички отмечают высокий уровень удовлетворенности:
| - отношениями с коллегами | 96,4% |
| - руководителем | 96,4% |
| - качеством планирования работы | 92,9% |
| - своевременностью доведения задания (плана) | 89,3% |
| - обеспеченностью техдокументацией | 82,1% |
| - оценкой качества работы | 75,0% |
Средний уровень удовлетворенности отмечен по вопросам:
| - загруженность работой | 60,7% |
| - ритмичность работы | 57,4% |
| - обеспечение инструментом и оснасткой | 57,1% |
За первый месяц работы большинство работников получили зарплату до 3000 руб. (41,4%). Это значительно ниже уровня ожиданий по заработной плате (при приеме на работу 37,9% работников рассчитывали на зарплату от 3000 до 5000 руб.).
Критический уровень удовлетворенности новичков отмечается по одному фактору – размер заработной платы – 63,0%. В процессе трудоустройства кандидату называется уровень оплаты труда при максимально благоприятных условиях: выполнение плана, полный размер премии. Основная причина данной оценки – имеющийся уровень зарплаты не достаточен при дороговизне жизни.
Было проведено исследование целью, которого была оценка эффективности действующей процедуры трудоустройства и введения в коллектив.
Процесс трудоустройства большинство адаптантов оценивают положительно, доля негативных ответов не превышает 3,4%, исключение составляет процедура медосмотра – 6,95% оценивает ее как неприятную, 55,2% субъективно оценивают процесс оформления как быстрый.
Результат удовлетворенности всеми факторами производственной среды таков. Более половины адаптантов – 57,1% намерены лучше осваивать свой участок работы, 53,6% адаптантов – заинтересованы в повышении квалификации.
Отделом по работе с персоналом разработана брошюра, которая выдается каждому новому работнику, в которой содержится вся необходимая информация об истории завода микролитражных автомобилей, нормативные документы завода, политика в области качества, этический кодекс, политика в области охраны здоровья и безопасности персонала, положения из правил внутреннего распорядка завода, положения из коллективного договора, структура предприятия, изобретательство и рационализация, мотивация и стимулирование труда, заработная плата, поощрения и награды, социальный пакет предприятия, социальная сфера завода.
На наш взгляд для решения выявленных проблем необходимо провести следующий ряд мероприятий:
– выделение из работников отдела по работе с персоналом двоих работников, которые непосредственно занимались бы управлением системой адаптации. Эти работники должны иметь полное представление об адаптации и быть профессионалами своего дела (психолог и социолог). Эти работники выполняли бы следующую работу: разработка и внедрение с участием функциональных служб управления предприятием мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации трудового коллектива, росту трудовой отдачи работников, повышению удовлетворенности трудом, координацией деятельности всех звеньев предприятия, имеющих отношение к адаптации, к осуществлению конкретных мероприятий и т.п.
– доработка существующей системы премирования адаптация ее к существующей действительности. А именно премирование работников, которые успешно прошли период адаптации за короткий срок, повысили свою производительность и качество труда. Эффективнее было бы премировать не только адаптанта, но и его наставника, что бы и для него был стимул для плодотворной работы с адаптантом, его обучению. Это сказалось бы на производительности не только адаптанта, но и цеха в целом, так как хорошо обученный адаптант не будет тревожить своих коллег, что также снизить уровень травматизма на производстве.
– справедливая система поощрения. Целесообразно выдвигать кандидатов на поощрение не только самого адаптанта, но и его непосредственного руководителя, это повысило бы производительность труда и других работников, так как руководитель был бы в этом заинтересован.