3. Ритуалы команды. Как ритуалы компании помогают сформировать только ей присущий облик, так и аналогичные действия на уровне проекта помогают создать уникальную субкультуру команды. Например, в одной компании, членам команды разрабатывающей проект, раздали полосатые галстуки, причем количество полосок соответствовало количеству промежуточных этапов в проекте. Проходя определенный этап, члены команды собирались и отрезали очередную полоску со своего галстука, таким образом, отмечая продвижение к цели.
Что касается организации работы РА «Апельсин». Автор предлагает рассмотреть поступление заказов, и их исполнение на примере двух недель. Учитывая занятость в проекте всех сотрудников.
9 апреля – поступил заказ на создание корпоративного сайта (стоимость 670 у.е.);
10 апреля - поступил заказ на разработку и выпуск, карманного календаря, ламин., 500 шт. (стоимость от 45 у.е.);
10 апреля - поступил заказ на разработку дизайна сувенирной продукции (стоимость от 60 у.е.);
13 апреля - поступил заказ на выпуск пригласительных открыток (стоимость от 35 у.е.);
16 апреля - поступил заказ на разработку слогана компании «Огни Красноярска» (стоимость от 135 у.е.);
17 апреля - поступил заказ разработку цветового решения для ООО «РОСкат» (стоимость от 135 у.е.)
Результаты. В течении двух недель были выполнены следующие заказы:
1) создание корпоративного сайта (стоимость 670 у.е.);
2) разработка и выпуск пригласительных открыток (стоимость от 35 у.е.);
3) разработку и выпуск, карманного календаря, ламин., 500 шт. (стоимость от 45 у.е.);
Итог: компания заработала 865 у.е.
Рассмотрев пример работы традиционной организации, где каждый индивидуально исполняет порученные ему обязанности. Автор приходит к выводу, что в данной организации целесообразным будет ввести межфункциональую команду. Данные команды состоят из служащих, представляющих один и тот же иерархический уровень, но выполняющих разные организационные функции, которые собираются вместе, чтобы выполнить определенную задачу. Межфункциональная команда позволит сотрудникам разных подразделений обмениваться информацией, выдвигать оригинальные идеи, решать проблемы и координировать выполнение сложных проектов.
Автор данной курсовой работы подчеркивает - чтобы вести эффективную деятельность, команде потребуются три разных типа навыков. Во-первых, ей нужны специалисты с техническими навыками. Во-вторых, ей необходимы люди, умеющие решать проблемы и принимать решения, которые будут выявлять проблемы, предлагать альтернативные варианты решения и давать их оценку, а также делать квалифицированный выбор. В-третьих, команде потребуются люди, владеющие искусством межличностного общения, т.е. умеющие выслушать своего собеседника, оценить полученную информацию, разрешить конфликтную ситуацию.
Без этих трех типов навыков команда не сможет раскрыть свой потенциал.
Итак, создав такую команду необходимо сравнить ее преимущества перед традиционным коллективом сотрудников. См. Рис. 1 Организационная структура РА «Апельсин». Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте, т.е. межфункциональная команда. Причем в проекте участвуют не все специалисты, выполняющие одну функции. Штат команды не учитывая высшее руководство, составил 14 человек.
Рассмотрим команду непосредственно в действии. На примере ее деятельности в течении двух недель.
23 апреля - поступил заказ на разработку дизайна лайтпостера (стоимость от 90 у.е.);
23 апреля - поступил заказ на разработку сценария акции (стоимость 145 у.е.);
25 апреля - поступил заказ на разработку флаерсов, (4+0, 4+4), (стоимость от 45 у.е.);
27 апреля - поступил заказ на упаковку (стоимость 450 у.е.);
30 апреля - поступил заказ на комплексную рекламную компанию в Интернете (стоимость 500 у.е.);
2 мая - поступил заказ на монтаж наружной рекламы (стоимость 130 у.е.).
Результаты. В течении двух недель были выполнены следующие заказы:
1) разработка дизайна лайтпостера (стоимость от 90 у.е.);
2) разработка сценария акции (стоимость 145 у.е.);
3) заказ на упаковку (стоимость 450 у.е.);
4) монтаж наружной рекламы (стоимость 130 у.е.);
5) заказ на разработку флаерсов, (4+0, 4+4), (стоимость от 45 у.е.).
Итог: компания заработала 995 у.е., но при этом выполнен заказ пяти клиентов компании.
Секрет в том, что команда обеспечивает положительный синергизм за счет скоординированных действий и оперативной работы всех ее членов. Поэтому ее производительность выше, чем сумма индивидуальных производительностей.
1) На примере выше приведенного примера можно посчитать экономический эффект от создания команды в РА «Апельсин».
Сотрудники по отдельности - выполнили 3 заказа вместо 6 и заработали 865 у.е. вместо 1210 у.е.
Не выполнено 3 заказа.
Команда - выполнила 5 заказов вместо 6 и заработала 995 у.е. вместо 1495 у.е.
Не выполнен 1 заказ. Не хватило времени, но по итогам видно, что команда работает более слажено и оперативно.
Автор рекомендует ввести команду еще по одной причине - принцип формирования автономных групп (команд) позволяет сократить число уровней иерархии и количество управленческого персонала примерно на 35%. Это вполне закономерный результат интеграции в группы специалистов, компетентных в своей области и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху.
2) Директор компании может сократить штат сотрудников, т.к. команда будет состоять из 16 человек (при необходимости эту команду можно поделить на две), следовательно, не все сотрудники будут задействованы. Это позволит сэкономить на заработной плате и других выплатах.
- АРТ - Директор - 22 тыс. руб.
- PR-менеджер - 16 тыс. руб.
- Менеджер по продажам (2) - 14 тыс. руб. = 28 тыс. руб.
- Начальник производственного отдела - 11 тыс. руб.
- Начальник отдела по созданию WEB - сайтов - 9 тыс. руб.
- Дизайнер - 12 тыс. руб.
- Художник - 13 тыс. руб.
- Копирайтер - 8 тыс. руб.
- Супервайзер - 10 тыс. руб.
ИТОГ: 129 тыс. руб. директор РА «Апельсин» будет экономить в месяц, в год
129 тыс. руб.*12 = 1 млн. 548 тыс. руб.
При этом директор может добавить по 20 % к заработной плате каждого из команды.
Подсчитав экономический эффект, можно с уверенностью сказать, что внедрение команды будет иметь несомненный успех и преимущества.
Ведущим звеном и показателем успеха становится удовлетворение потребностей конкретного потребителя.
Автором данной работы было исследовано несколько учебных источников, на основе которых можно сделать следующий вывод, что ни одна другая тенденция не оказала столь значительного влияния на содержание и качество выполняемой работы, как массовый переход от индивидуального к командному способу организации работы. Этот переход требует, чтобы люди умели и были готовы взаимодействовать с товарищами по команде, делиться информацией, учитывать особенности характера каждого из своих коллег и мириться с этими различиями, а также подчинять свои личные интересы интересам команды.
Так же автором данной работы было предложено внедрить команду в организацию РА «Апельсин». На основе подсчитанного экономического эффекта было доказано целесообразное внедрение команды, вместо индивидуального труда каждого отдельного работника. Так как члены эффективных команд выполняют все роли, в которых нуждается команда, отличаются высокой гибкостью и предпочитают командный способ работы индивидуальному. Работа, которую выполняют члены эффективной команды, обеспечивает достаточную степень свободы и автономности, предоставляет работникам возможность использовать разные навыки, таланты и умения, а также выполнять целостные и значимые задачи. Наконец, члены эффективной команды подчиняют свою деятельность общей для всех цели, стремятся достичь поставленных перед ними конкретных целей, верят в успех своей команды, умеют разрешать конфликтные ситуации и не склонны к социальному иждивенчеству.
1. Аширов, Д.А. Организационное поведение [Текст] / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, издательство Проспект, 2006.- 360 с.
2. Бовыкин, В.И. Новый менеджмент. Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала [Текст] / В.И. Бовыкин. 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2004.- 362 с.
3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента [Текст] / В.Р. Веснин. – М.: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2004. – 360 с.
4. Галенко, В.П. Как эффективно управлять организацией? [Текст] / В.П. Галенко, О.А Страхова., С.И Файбушевич. – М.: Бератор, 2004. – 176 с.
5. Карташова, Л.В. Организационное поведение [Текст] / Л.В Карташова, Т.В. Никонова, Т.О Соломанидина. – М.: ИНФРА–М, 2006. – 220 с.
6. Латфулин, Г.Р. Организационное поведение [Текст] / Г.Р. Латфулин ; под ред. О.Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2006. - 432 с.
7. Пугачев, В.П. Руководство персоналом [Текст] / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 416 с.
8. Роббинз, Стивен П. Основы организационного поведения [Текст] / Стивен П. Роббинз. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. – 448 с.
9. Белковский, А.Н. Типы ролей в команде по Белбину [Текст] / А.Н. Белковский // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 2. - С. 137-138
10. Тидор, С.Н., Фомичев, Н.П. Системный стиль руководства – базис эффективного менеджмента [Текст] / С.Н. Тидор, Н.П. Фомичев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 5. - С. 121-131
11. Ресурсы Интернет. Режим доступаhttp: // www.demino.com/team-building
12. Ресурсы Интернет. Режим доступа http: // www.astera.ru/news
13. Ресурсы Интернет. Режим доступа http: // www.Elitarium.Ru
14. Ресурсы Интернет. Режим доступа http: // www.mrybakov.ru
15. Ресурсы Интернет. Режим доступа http: // www.vashakomanda.ru