Основы управления изменениями в организации (стр. 2 из 6)
Сторонники Теории О утверждают, что акцент на структуру и системы, особенно навязанный сверху, не приведет к фундаментальным изменениям. Исключениями могут быть «самонавязанные» и «самоспроектированные» структуры и системы на уровне подразделений. Но корпоративные решения о структуре и системах для локальных подразделений мало учитывают молчаливое знание служащих о проблемах на их локальном уровне. Простое изменение структуры и системы не меняет культуру. Культурные изменения требуют от менеджмента эмоционально вовлекать людей, чтобы новые структура и системы не встречали сопротивления.
В Теории О не существует единой программы изменений (например, реинжиниринга бизнес-процессов). Очень трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топ-менеджеры имеют меньшее влияние, чем при использовании Теории Е.
Таким образом, концепции организационного развития Теория Е и теория О, определяют соответствующую стратегию перемен.
Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем.
Руководители – приверженцы теории О — в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх
1.3 Методы организационных изменений
1.3.1 Жесткий метод
Согласно теории Е на предприятиях внедряются жесткие методы ведения изменений, включающие реструктуризацию и реинженеринг.
В обширном обзоре литературы выявлено несколько методов, которыми могут воспользоваться менеджеры для управления плановыми переменами. Названия этих методов во многих источниках литературы различны, но в их основе лежит одни и те же принципы. Можно выделить три основных подхода:
- применение власти;
- переподготовка специалистов;
-применение разумных расчетов.
Подходы к осуществлению изменений начинаются с применения власти в любом ее проявлении и заканчиваются применением разумных расчетов. Промежуточное положение между этими двумя крайними мерами занимает метод, основанный на переподготовке специалистов.
«жесткие»: к ним относятся принуждение сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение;
«мягкие»: к ним относятся вовлечение сотрудников в процесс изменений, создание для них возможности вносить свои предложения по целям и методам изменений, обсуждение с персоналом принимаемых организационных решений, убеждение в необходимости и правильности методов перемен, обучение смежным профессиям и новым методам работы, информирование о планах и ходе изменений;
«компромиссные» - заключение «сделок», создание гарантий неухудшения положения сотрудников, снижение радикальности изменений.
Исследование показало, что наиболее действенным методом преодоления сопротивления персонала организационным изменениям оказалось увольнение или смещение с должности отдельных сотрудников. Такая результативность понятна: нет человека - нет проблемы, но не слишком ли это дорогое решение? Наиболее эффективными считаются, как известно, «мягкие» методы. Такого же мнения придерживаются и те руководители, которые прибегали к увольнению как способу преодоления сопротивления изменениям.
Действительно, в большинстве случаев, прежде чем прибегнуть к увольнению или замене сотрудников, руководство пыталось вовлечь их в процесс изменений или убедить в необходимости таких перемен. Но договориться так и не удавалось. «Обязательно нужно постараться убедить сотрудников в необходимости работать по-новому. Но если убедить не удается, то расстаться с такими работниками - лучшее решение и для него, и для предприятия».
Часто кадровые изменения происходят из-за реструктуризации предприятия.
Реструктуризация – представляет собой сочетание реорганизации и реформирования – это изменение как организационной и управленческой структура, таки и производственной.
Реорганизация – изменение организационной структуры и управления.
Реформирование – изменение производственной или хозяйственной структуры предприятия.
Обычно реструктуризация компании проводится в целях обеспечения эффективного распределения и использования ресурсов. Реструктуризация структуры управления может происходить по различным сценариям и с использование двух основных подходов:
- Проектирование структуры управления;
Данный подход заключается в проектировании бизнеса и его организационной структуры в соответствие с выбранной стратегией компании.
Наиболее известным из методов проектирования бизнеса является бизнес-реинжиниринг (Обновление бизнеса).
- Эволюционное развитие структуры управления.
Данный подход заключается в постепенной подстройке системы управления к изменениям во внешней среде и в поиске компромисса между требованиями рынка и теми способами работы, которые исторически сложились в данной компании.
В процессе перестройки управления компанией может происходить:
- Изменение конфигурации компании, в том числе:
- Разделение компании на отдельные самостоятельные части;
- Выделение из состава предприятия отдельных частей;
- Присоединение к компании каких-либо частей из внешнего окружения;
- Слияние компании с другими компаниями.
- Сокращение компании, бизнеса и т.д.
- Преобразование организационной структуры компании, в том числе:
- Перераспределение ответственности подразделений;
- Переход из линейно-функциональной структуры в дивизиональную и наоборот;
- Изменение функциональной структуры, появление новых или сокращение функций и т.д.
- Изменение способов функционирования компании, в том числе:
- Реинжиниринг бизнес-процессов.
Каждый их применяемых подходов и сценариев к реструктуризации
компании имеет собственные цели, собственные преимущества и ограничения. Необходимо сказать, что выбор структуры управления для компании на практике связан не только с задачами повышения эффективности бизнеса, но и с задачами распределения власти, влияния и структуры отношений. Поэтому выбор подхода и сценария реструктуризации системы управления компанией обычно зависит от большого количества субъективных факторов.
1.3.2 Мягкий метод
Как мы уже говорили, некоторые руководители склонны к мягким методам внедрения изменений в организации, к ним относятся Цикл Деминга, всеобщее управление качеством (TQM) и оргразвитие.
Цикл PDCA или колесо Деминга (Plan – Do – Check – Act – планирование – выполнение – проверка – реакция) является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества. Этот метод имеет и второе название – колесо Деминга, из-за наглядной круговой графической интерпретации стадий цикла (рисунок 1).
Непрерывность улучшения качества – это постоянный процесс совершенствования оборудования, материалов, инструментов, использования человеческих ресурсов и производственных технологий.
Цикл PDCA отображает последовательную сущность процесса постоянных улучшений.
Стадия планирование цикла PDCA является одной из самых ответственных. На этой стадии:
- выбирается актуальное направление деятельности компании, по которому необходимо провести мероприятия по улучшению качества,
- осуществляется сбор необходимой информации,
- проводится оценка текущей ситуации,
- определятся приоритетные проблемные зоны,
- осуществляется анализ проблемных зон, в том числе выявляются критические причинно-следственные связи,
- ставятся конкретные цели, достижение которых позволит устранить проблемные зоны или существенно уменьшить их отрицательное влияние на качество продукции.
На стадии выполнение цикла PDCA реализуются намеченные изменения.
Рисунок 1.
Схема цикла непрерывного совершенствования Деминга (PDSA или PDCA)
Целью данной работы является демонстрация того, каким образом организации как корпоративные системы реагируют на изменения.
Липитт предложил модель, в которой выделены фазы организационного кризиса: шок, отступление, признание, адаптация и изменение. Большая часть литературы, посвященной организационным изменениям, основана на описанных Левином трех стадиях: размораживание, осуществление изменения и замораживание.
1. Размораживание - информирование о планируемом изменении; вовлечение всех, кого оно затронет; оказание поддержки; предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.
2. Изменение - осуществление изменения; оказание поддержки и обучение; мониторинг.
3. Замораживание - укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния.