Мы рассмотрели две разные схемы оплат труда, до изменений и после. Любое изменение чаще всего воспринимается негативно, тем более, если это изменение каким-либо способом влияет на материальное положение каждого работника.
Мы видим, что материальное положение каждого сотрудника изменилось в отрицательную сторону - снижение оклада и процентов от выручки.
В «Резиновой подкове» наблюдаем следующие последствия после внесения изменений:
- Данное изменение повлекло за собой 2 увольнения по собственному желанию, в связи с неудовлетворением изменений в заработной плате.
- Снижение заинтересованности сотрудников в получении более высокой прибыли, в связи со снижением процентов от выручки.
- Снижение уровня активности сотрудников (на 12%, про проведенным исследованиям), в связи со снижением оклада, а для некоторых сотрудников полное изъятие оклада, т.е работа только на процентах от выручки.
3. Анализ и рекомендации по внесению изменений на предприятии «Резиновая подкова»
3.1 Анализ внесения изменений в заработную плату на предприятии «Резиновая подкова»
Мной была разработана анкета, для определения уровня и причин сопротивления изменениям в организации «Резиновая подкова». К ней относятся все вопросы, где необходимо выбрать один из вариантов ответов.
В данной анкете (приложение 3.1.1) я рассмотрела несколько зон:
- Зона материальной удовлетворенности;
- Зона реководства.
Каждый уз сотрудников «Резиновой подковы» ответил на вопросы анкеты (приложение 3.1.2).
Мной были проанализированы ответы и сделаны следующие выводы:
- Сотрудники «Резиновой подковы» не удовлетворены данным изменением, так как оно повлияло на их материальной состояние.
- Данная система оплаты труда отличается значительно от предыдущей и поэтому не устраивает сотрудников.
- Сотрудники считают, что их заработная плата отличается от заработной платы сотрудников других подобных организаций и их заработная плата лучше.
- Сотрудники не были заранее проинформированы о предстоящем изменение.
- При внедрении изменений не учитывалось мнение сотрудников.
- Данное изменение было проведено в очень короткий срок, поэтому было встречено сопротивление сотрудников.
3.2 Рекомендации по внедрению изменений на предприятии «Резиновая подкова»
Можно выделить несколько причин сопротивления изменениям:
экономические - потенциальная угроза потери заработанной платы или источников дохода, страх перед безработицей, лишением льгот и привилегий, высокие затраты времени и средств на внедрение изменений;
организационные - нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений, установившуюся расстановку сил, опасение за будущую карьеру, место работы, реакция на предыдущий неудачный опыт изменений;
личностные – нежелание менять привычки, инертность, страх перед новым, угроза занимаемой должности, личной власти, статусу в организации, потеря уважения в глазах руководства и коллег, осознание своей некомпетентности к восприятию нового, неверие в личные возможности, нежелание брать на себя новые ответственности и принятие решений.
Базовые принципы проведения изменений:
Как правило, ожесточеннее всего сопротивляются переменам именно те, кто больше всего в них нуждаются; это касается как отдельных работников или руководителей, так и подразделений и организаций в целом.
Часто сопротивление изменениям — симптом неверной технологии их осуществления.
Пассивное неприятие изменений часто связано с прошлым опытом, — люди, уже пережившие массу реорганизаций, которые не принесли пользы, становятся особенно подозрительными.
Правила проведения организационных изменений.
Первое правило — правило «узких врат». Данное правило основывается на теории этапов идентификации и интернализации (усвоения) стадии изменений процесса, согласно которой изменения нужно производить таким образом, чтобы сотрудники переживали их, переходя от общего (идентификации) к частному (интернализации). Следовательно, персонал, затрагиваемый процессом изменений, должен вовлекаться в изменения как можно раньше, чтобы оба эти жизненно важных элемента процесса изменений были полностью охвачены.
Однако при вовлечении сотрудника, особенно квалифицированного, в процесс изменений важно учитывать, как он может действовать при этом. По исследованиям специалистов, если в начальный момент такому сотруднику предоставить свободу в выборе методов его работы, а оптимальный метод действий ему будет предложен позже (например, методологическая инструкция), то даже при желании следовать этому оптимальному методу он будет в конечном итоге значительно отклоняться от предложенного метода, следуя собственному. Правда, вариация методов в конце процесса все-таки будет существенно меньше, чем в начале. Если же такому сотруднику с самого начала предложить оптимальный метод действия или близкий к нему, вариация применяемых методов в конце процесса будет незначительной.
Можно сформулировать правило вовлечения сотрудников предприятия в процесс изменений, которое следует назвать правилом «узких врат»: при вовлечении сотрудников в процесс изменений следует сразу же предоставить им методические материалы, пусть пока даже неофициальные, и потребовать их применения в обязательном порядке; только в этом случае вариация их действий будет незначительной.
Второе правило — правило «подъема по лестнице». Исследования социологов подчеркивают, что показатели эффективности и качества работы улучшаются быстрее, сильнее и на более долгий срок, если новые методы работы вводятся относительно быстро с последующими периодами стабильной работы по новым методам («отдыха» от нововведений).
При «ступенчатой» практике внедрения, по сравнению с практикой непрерывного массированного внедрения, улучшения наступают быстрее, то есть кривая эффективности круче, и улучшения сохраняются дольше, (часть кривой затухания или спада более пологая). Правило «подъема по лестнице» можно сформулировать так: новые методы работы следует вводить быстро, чередуя периоды интенсивного внедрения (несколько дней, в крайнем случае — недель) с периодами стабильной работы по новым методам («площадками отдыха»).
Третье правило — правило «повторения». Это правило тесно связано с предыдущими. При осуществлении преобразований достигается максимальное значение, которое называется «плато эффективности». После достижения «плато эффективности» результативность нововведений может не только не повышаться, но часто даже снижается. Чтобы закрепить уровень, достигнутый на «плато эффективности», необходимо на этой стадии проводить обучение и тренировки сотрудников, закрепляя приобретенные навыки (с использованием правила «узких врат»). Поэтому можно сформулировать правило, известное как «правило повторения»: при внедрении новых методов работы необходимо предусматривать соответствующее обучение и практические занятия (повторения).
Четвертое правило — правило «предварительного прогрева». На приобретение новых знаний и навыков старые знания и навыки сотрудников могут влиять как положительно, так и отрицательно. Ломка старых привычек происходит на фазе «размораживания», когда сотрудники предприятия испытывают состояние беспокойства и активно ищут информацию, чтобы снизить этот уровень беспокойства. Если «разморозка» не удалась, сотрудники будут стараться интерпретировать новую информацию с точки зрения сохранения старых подходов. Поэтому правило гласит: при проведении изменений необходимо доказать людям, что привычные им методы работы уже не пригодны для решения новых задач. Если же попытаться внедрять новые методы работы без предварительного разрушения установившегося порядка, существует серьезный риск отрицательного воздействия прежних знаний и навыков.
Пятое правило — правило «усталых, но довольных». Исходя как из теории, так и из практики менеджмента, желательно устанавливать цели немного выше, чем ожидаемый результат. При этом цели должны быть реалистичными — ни слишком легкими, ни невыполнимыми, но такими, чтобы при их достижении возникало чувство победы.
У сотрудника, участвующего в изменениях, должен быть высокий уровень ожиданий в сочетании с искренней уверенностью, что эффективность и производительность его работы очень высоки.
Этот эффект может становиться кумулятивным (то есть накапливающимся), — повышение эффективности труда побуждает человека брать на себя новые обязанности и, таким образом, создает для него новые возможности для роста и развития.
Напротив, заниженные ожидания могут приводить к низкой эффективности работы, что, в свою очередь, может привести к потере доверия и развитию неверия и скептицизма в отношении нововведений. Поэтому данное правило может быть сформулировано так: при формулировке целей нововведений для сотрудников их следует устанавливать немного выше, чем ожидаемый результат; эти цели необходимо тщательно сформулировать (количественные показатели должны быть измеримыми, качественные — однозначно сформулированными, для временных — определены начало и продолжительность).
Шестое правило — правило «счастливой семерки». Это правило связано с существенными различиями между людьми в их способности воспринимать и перерабатывать новую информацию. Г.В. Миллер приводит правило «счастливой семерки» (с поправкой на индивидуальные возможности), 7±2, согласно которому:
при обучении, ограничивая входящую информацию нижним пределом этой шкалы (то есть пятью), преподаватель может избежать переутомления своей аудитории, хотя и рискует вызвать нетерпение среди наиболее одаренных слушателей;