при создании рабочей группы общая ее численность (включая руководителя) должна составлять 5, 7 или 9 человек; в этом случае группа работает наиболее эффективно;
при управлении число непосредственных подчиненных, с которыми в основном контактирует руководитель, должно быть 6±2 (7±2 с руководителем); конкретное число зависит от личных качеств руководителя (у Дуайта Эйзенхауэра, командующего Объединенными силами союзников во время Второй мировой войны, было 4 непосредственных подчиненных, чем историки во многом объясняют его эффективное руководство военными операциями);
для того чтобы в организации начались изменения, необходимо создать «критическую массу» сотрудников, содействующих этим изменениям (переобучить их, мотивировать, изменить их систему ценностей); величина «критической массы» составляет 1/(7±2) от общей численности работников в организации;
хорошо подготовленный документ, например методологическая инструкция, должен содержать 7±2 важных положения или раздела;
желательно, чтобы осуществляемая одним работником деятельность или процесс содержали 7±2 этапа или технологические операции, включая подготовительные и заключительные.
Конечно, возможны и другие применения этого важнейшего эмпирического правила, которое можно сформулировать так: на практике все, что так или иначе связано с коммуникацией между людьми или переработкой информации отдельным человеком, целесообразно разбивать на 7±2 компонента; если не спланировать такое разделение, оно может произойти самопроизвольно, причем чем выше сложность коммуникаций или переработки информации, тем ближе к нижнему пределу должно быть число компонентов.
Седьмое правило — правило «обратных связей». По-настоящему убедить сотрудников в эффективности нововведений способны не словесные доказательства, а конкретные действия. Поэтому руководитель должен регистрировать все факты повышения эффективности и качества работы, чтобы обосновывать эффективность нововведений. То есть данное правило может звучать так: успех нововведений во многом определяется эффективностью обратных связей между руководителями и исполнителями; своевременная информация об успехах необходима, чтобы делом убедить людей еще лучше работать; своевременная информация о неудачах позволяет их оперативно проанализировать и скорректировать процесс, что поможет не разочаровывать людей.
Приложение 3.1.1
Опросник для проведения исследования удовлетворенности персонала
Ф.И.О
Название отдела, подразделения
Должность
Сколько времени Вы работаете в кампании?
1. Ощущаете ли Вы зависимость оплаты труда от:
Выполнения заданных объемов
От уровня Вашей квалификации
От инициативности и творчества в работе
От уровня соблюдения дисциплинарных требований
От «личной преданности» руководителю
2. Насколько Вас устраивает имеющийся уровень доходов?
Более чем устраивает
Вполне устраивает
Скорей устраивает, чем нет
Не совсем устраивает
Совсем не устраивает
3. Какой уровень доходов Вы считаете для себя оптимальным?
Имеющийся
Другой
4. По-вашему, в других компаниях таким же специалистам как Вы:
Платят значительно меньше
Платят несколько меньше
Платят примерно столько же
Платят несколько больше
Платят значительно больше
5. Как бы Вы охарактеризовали процесс постановки задачи Вашим руководством:
Задачи ставятся четко, формируются грамотно, цели понятны
Большая конкретность в постановке задач и целей не помешала бы
Задачи ставятся неконкретно, расплывчато, есть трудности с определением целей
Я периодически не понимаю, что мне делать, чего и зачем от меня хотят
6. Что бы Вы отметили как основную проблему Вашего руководства?
Не вижу никаких проблем
Центральной проблемой является следующие:
В данной работе мы попытались составить план некоторых организационных изменений, что позволит руководителю, в большей степени, управлять ими. Мы отметили конкретные критические моменты, требующие особого внимания менеджеров, поскольку в них опасность срыва процесса изменений особенно велика. Предлагаемая в работе схема основана на модели, модифицированной с учетом наличия нескольких уровней организационных изменений. Данная схема согласуется и с предложенным Левином подходом к изменениям, который лег в основу общей стратегии организационного развития. Новая схема позволит менеджерам - практикам, занимающимся реализацией этой стратегии, лучше понимать организационные изменения и эффективнее управлять ими.
Учитывая вышеперечисленное, можно сказать, что процесс изменения штатной структуры на предприятии прошел более менее успешно, но не следует останавливаться на достигнутом. В связи с этим можно дать следующие рекомендации по продолжению процессов изменений.
Первое правило — правило «узких врат».
Второе правило — правило «подъема по лестнице».
Третье правило — правило «повторения». Это правило тесно связано с предыдущими.
Четвертое правило — правило «предварительного прогрева».
Пятое правило — правило «усталых, но довольных».
Шестое правило — правило «счастливой семерки».
Седьмое правило — правило «обратных связей».
В качестве заключения хотелось бы сказать, что преданных сотрудников, готовых преодолевать все тяготы и неопределенность, сопутствующие изменениям, можно воспитать только в случае, если лидеры сами не будут бояться действовать, ошибаться и исправлять собственные ошибки. Лидер — это тот, кто может привести людей туда, куда они хотят прийти сами, но не знают, как это сделать.
1. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. – М.:Инфра-М, 2005. – С. 192-202.
2. Иванова, Елена Валериевна "Тренинг управления изменениями в организации"- 2007 Издательство: Речь ISBN: 978-5-9268-0556-4
3. Пьер Коллерет, Роберт Шнайдер, Поль Легри, журнал «Деловое совершенство» - 2008
4. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. – М.: «ИНФРА-М», 1999. – С. 202.
5. Фролов С.С. Социология организации - М.:Инфра-М, 2008
6. Фрайлингер "Управление изменениями в организации. Как успешно провести преобразования" - 2006 Издательство: палата ISBN: 978-5-9254-0023-4
7. http://www.coachinstitute.ru/management/ Управление изменениями
8. http://k-potencial.ru/articles/ Кадровый потенциал