Понятие и предмет организационного поведения (стр. 3 из 4)

Если состояние приобщенности выражает глубинную потребность человеческой природы быть членом локального сообщества, то состояние отчужденности отражает формирование отграниченного сознания от зон, травмирующих психику работника. Это самоотграничение зависит прежде всего от того, какие потребности работника блокирует организация в лице ее руководителей. Если блокируется глубинная потребность личности в признании ее заслуг, то личностное «Я» как бы раздваивается на «Я»-здесь и «Я»-не здесь. И тогда работник начинает искать работу, рассылая резюме в кадровые агентства. Но часто бывает, когда он самоотграничивается от организации и в то же время оказывается приобщенным к ней в превратной форме. Такое характерно для ситуаций, когда работник испытывает на себе дискриминацию со стороны руководства, но не уходит из организации, потому что ее имидж весьма привлекателен. И он утешает себя тем, что работает в престижной фирме и гордится этим, особенно тогда, когда общается с новыми знакомыми: «О, вы работаете в такой фирме! И на такой должности!» Работнику приятно это слышать, хотя на самом деле он думает совсем по-другому: «Знал бы он, что в фирме творится на самом деле! Руководству на нас наплевать». Это — парадокс «наоборот», когда работник иллюзорно приобщен к фирме, хотя на самом деле отчужден от нее.

1.2. Основное управленческое отношение

Организационное поведение работников психологически проявляется как их отношение к той фирме, где они работают. Оно, как правило, персонифицировано, поскольку переносится на конкретных представителей организационной власти.Именно от высшей администрации в первую очередь и зависит, как им работается в организации. Поэтому отношение высшей администрации к работникам — исходная причина того или иного их поведения. Отсюда следует главный управленческий закон: как высшая администрация относится к работникам, так и работники относятся к организации.

В организации так или иначе всегда сталкиваются два типа отношений к работникам: инструментальное и ценностное. Инструментальное отношение характерно для управляющих высшего звена, а ценностное закодировано в требованиях и ожиданиях управляемого персонала. Эта двоякая система — управляющая и управляемая — имеет противоположные полюсы, которые создают определенную психологическую дистанцию «мы — они». В этом противопоставлении и заключается морально-психологический смысл противоречия «управляющие — управляемые».

В российских условиях особенно трудно бывает работать в тех иностранных фирмах, руководство которых относится к нашим работникам как к третьесортному товару. Вот что рассказывает российский сотрудник американской фирмы «Пиар-агентство»:

«На время испытательного срока мне положили оклад в 450 долларов с обещанием, что потом он возрастет до 600. Однако я недолго наслаждался ощущением жизненной удачи. Очень скоро я поняд что в фирме колоссальная текучка кадров и лишь немногие переходят рубеж двух месяцев испытательного срока. Увольняли за любую оплошность, даже не объяснив, за что именно.

Рабочий день — как везде, с 9 до 18, но это не значит, что ты можешь уйти в 18.00, если дела еще остались. Поэтому все работают

до 21.00. Причем за каждую чашку кофе или сигарету в рабочее время следует штраф. О нем тебе ничего не скажут, просто когда придешь получать заработную плату, выдадут лишь половину. И никто не будет объяснять, когда и за что ты был оштрафован. Несмотря на неизменные приветливые улыбки, руководство агентства относится к тебе холодно и расчетливо. Ощущение такое, что тебя используют, выжимают все соки, чтобы потом вышвырнуть за порог. «Стукачест-во» и доносы, которые в России всегда считались чем-то позорным, у американцев, наоборот, всячески приветствуются.

Россияне не выдерживают такого стиля работы. За полгода я стал самым «старым» сотрудником в агентстве из рядовых, конечно. Но у меня нет ни перспективы, ни уверенности в завтрашнем дне. Вопрос только в том, сколько еще продержусь — неделю или месяц».

Понимание того, как раскрываются и как блокируются мотивационные ресурсы работников в организационном поведении, хорошо демонстрируется при описании результатов одного из таких опросов, который был проведен в конструкторском подразделении производственного объединения «Ротор» в начале 1990-х годов (Ю.Д. Красовский). Работникам подразделения были заданы вопросы: «Есть два типа руководителей, один из которых дает понять, что каждый в коллективе способен на многое, а другой считает, что мало кто на что способен. Что приобретает первый руководитель, заинтересовывая работников? И что теряет второй, заставляя их работать?» (табл. 1.1).

Таблица 1.

Типы управленческих отношений руководителя (по результатам опроса)

Что приобретает руководитель первого типа	Что теряет руководитель второго типа
1	2
Авторитет, поскольку в данном случае каждый сотрудник лучше знает научные и производственные возможности коллектива, знает, к кому, если необходимо, можно обращаться за консультациейАвторитет и доверие коллектива, хорошую работоспособность, так как каждый чувствует себя нужным коллективу, возникает стремление к тесному взаимному сотрудничеству, освоение нового происходит без боязни ошибиться на первых порахАвторитет и доверие коллектива. Коллектив и руководитель могут правильно и рационально распределить права, обязанности и ответственность между сотрудниками	Коллектив не знает, на что в действительности способен руководитель, как он оценивает каждого сотрудникаСплоченность коллектива. Сотрудник чувствует свою ограниченность, а это может привести к развитию комплекса неполноценности, что не способствует взаимному сотрудничествуМногое, но власть прочная, ведь коллектива как такового нет
Перспективу развития деловых и социальных отношений в коллективе. При этом обогащается как личность, привносит в конечном итоге существенный и зачастую оригинальный вклад в развитие науки и техники, нравственных ценностей. Это происходит в результате природных способностей руководителя, а также хорошо усвоенной культуры управления в коллективе, где он трудитсяСтабильное выполнение поставленных задач, так как каждый оказывается на своем местеДрузей и настоящих помощников в работе. Поддерживая все положительное в работнике, и даже его малые достижения, руководитель тем самым настраивает его на работу с наибольшей отдачей и формирует команду настоящих помощников для выполнения поставленных задачРаботоспособный коллектив, сплачивая его для решения поставленных задачСплочение сотрудников, работающих с полной отдачей. Они стремятся оправдать мнение руководителя о нихСвоих сторонников, которые могут многое сделатьИнициативу, свежие идеи, отличный морально-психологический климат и хорошую работу. Работники чаще высказывают привлекательные идеи, возникает дух конкуренции, развивается сплоченный делом коллективРаботников, которые привыкают к самостоятельности, выполняя работу с опережением, сплоченный коллектив, который берется за любое дело и выполняет его качественно и в срок	Деловое доверие в коллективе. Он ограничивает естественный цикл использования предоставленной возможности управлять делами в коллективе. Ломает свою судьбу и судьбы других людей. Приобретает ложный кодекс ценностей. Становится социально одиозным и постоянно переживает свою неполноценность как несостоявшегося руководителя. Это происходит потому, что он выбирает ложные стратегии и тактические средства достижения целей управленияРаботоспособных сотрудников, так как у них появляется чувство неуверенности в своих силах, снижение ответственности за работу. Снижается его авторитет как руководителяАвторитет со всеми вытекающими из этого последствиями, особенно заинтересованность сотрудников в работе с наибольшей отдачей. Резкое указание на какие-то недостатки сотрудника в присутствии других формирует негативные эмоции и уменьшает отдачу делу. В то же время это подрывает веру в авторитет руководителяАвторитет, единомышленников, возможность руководитьСотрудников и единомышленников. Возникают конфликтные ситуации с руководителемСвою репутацию, оптимизм, энтузиазм коллектива, сплоченность, способность к конкуренции в коллективе, потому что унижается человеческое достоинствоИнициативу, свежие мысли, возможность учиться на чужих ошибках, У одних членов коллектива возникает чувство обиды, у других — чувство превосходства, что мешает работе. Особенно тяжело переживаются несправедливые обвинения инициативными работникамиЛюдей, способных быстро и качественно работать. Нарушает взаимную заинтересованность «руководитель — коллективу
Авторитет среди работников, способность воспитывать квалифицированные кадры, расширение возможностей каждого сотрудника. Руководитель вскрывает резервы для выполнения новых задач, поддерживает уверенность сотрудников в их решении, а главное — воспитывает в людях веру в себя, в коллектив, в делоОптимальный путь развития подразделения, потому что стимулирует работников на решение максимально сложных задач с большим риском. Он верит в работников, и они ему верят. Такой подход способствует формированию самостоятельного, творчески мыслящего специалиста и сплочению коллектива	Авторитет среди работников, их веру в решение сложных задач, широту мышления, нравственные ценности, возможность откровенного обмена информацией в личных и деловых беседахВозможность следовать по оптимальному пути развития подразделения, потому что ограничивает сферу проявления инициативы. Он не верит в работников, и ему не верят. Такой подход вносит неуверенность в действия коллектива, отодвигает работу на задний план, разваливает коллектив

Графически эти типы можно изобразить как две модели управленческих отношений, обнажающих основное управленческое противоречие организации «руководитель — подчиненные» на уровне подразделений (рис. 1.3).