Каждое полугодие, основываясь на полученных результатах и их соотнесением с плановыми данными, планово-экономический отдел Акушинского почтамта пересматривает и утверждает плановое задания по всем видам услуг на следующее полугодие, как в целом для отделения, так и в среднем на 1 работника. Как таковых самостоятельных расходов у отделений почтовой связи нет. Все расходы по текущему ремонту, выплате заработной платы, оплате услуг поставщиков (в т.ч. коммунальных), закупке спецодежды и хозяйственного инвентаря, несет Акушинский почтамт.
В целом ОПС стабильно выполняет плановые задания, приносит стабильный доход предприятию.
В период производственной практики было проведено исследование, которое включало в себя анкетирование и устный опрос сотрудников предприятия на предмет исследования степени влияния различных групп стимулов на повышение мотивации работников ОПС. В исследовании принимали участие 60 сотрудников отделения связи (40 женщин и 20 мужчин). Целью проведения опроса является определение факторов наиболее сильно влияющих на мотивацию работников ОПС и повышающих производительность труда.
Таблица 3
Бланк опросного листа по исследованию возможного повышения уровня мотивации труда работников
| Уважаемый респондент, оцените пожалуйста приведенные мероприятия в баллах от 1 до 10 в зависимости от степени их влияния на Ваше отношение к труду. | ||
| Методы | Элементы | Балл |
| Материальное стимулирование | 1.Совершенствование системы оплаты2.Премирование труда3.Развитие отношений партнерства | |
| Нематериальное стимулирование | 1.Оплата медицинских услуг2.Оплата расходов на транспорт3.Подготовка и реализация социальных планов и программ | |
| Вовлечение в процесс управления | 1.Создание автономных рабочих групп, кружков качества, бригад результативности и производительности2.Различные формы участия в управлении | |
| Развитие трудовой карьеры | 1.Предоставление самостоятельности2.Создание возможности повышения статуса3.Продвижение в карьере | |
| Улучшение качества рабочей силы | 1.Подготовка и повышение образования2.Создание условий для реализации трудового потенциала | |
Опрашиваемым предлагалось оценить предложенные мероприятия по степени значимости в баллах от 1 до 10. Затем баллы по каждому пункту по всем опросным листам складывались и делились на 60. Таким образом, в таблице 3 приведен пример опросного листа.
Сформируем суммы средних баллов по каждой группе в таблице 3 и представим данные в виде таблице 4.
Таблица 4
Оценка силы влияния способов мотивации
| Методы | Сумма средних баллов по виду мотивации |
| Материальное стимулирование | 29,8 |
| Нематериальное стимулирование | 15,1 |
| Вовлечение в процесс управления | 14,2 |
| Развитие трудовой карьеры | 16,95 |
| Улучшение качества рабочей силы | 13,3 |
Данные опроса свидетельствуют, что в полной мере реализуют свои способности 34,63% работников предприятия. Каждый третий работник использует в своей работе менее 50% потенциала.
Практически треть работников ОПС не полностью удовлетворена своей работой, 23,58% сотрудников не устраивают условия труда. Отчасти это связано с социально-психологическим климатом в коллективе, который 48,59% работников оценивают всего лишь как "удовлетворительный", а 10,9% работников склоняются к отрицательной оценке климата.
На степень удовлетворенности работой сильное влияние оказывает размер заработка. Больше 50% работников ОПС не устраивает размер получаемой заработной платы, причем 2/3 из них – рядовые работники и специалисты. Полностью устраивает размер заработной платы 70% руководителей. Этот факт подтверждает сформулированный выше вывод об отрицательном влиянии дифференциации заработной платы на психологический климат в коллективе и степень мотивированности.
Более того, проблема, по мнению половины респондентов, не столько в том, какую сумму в денежном выражении они получают, сколько в отсутствии связи заработной платы с фактическими результатами труда – у 55% работников ОПС твердо фиксированный размер заработка, что также отрицательно влияет на их мотивацию к труду.
Условия для дальнейшего продвижения оценивают как хорошие лишь 11,3% опрошенных. Ситуация наиболее неблагоприятна среди рядовых работников ОПС. Они в большей степени не удовлетворены сложившейся системой продвижения (63,48%). Далее выделим отношение работников к возможным улучшениям условий труда. К созданию комнаты отдыха положительное отношение высказали 38,44% работников ОПС. Причем большую часть из них (48,27%) составляют непосредственно рабочие и специалисты (41,19 %). Также 49,65% сотрудников одобрительно отозвались о возможности использования служебного транспорта для проезда на работу. Порядка 70% руководителей отнеслись к предложению холодно.
При рассмотрении оценок респондентов относительно удовлетворенности жизнью и работой необходимо учитывать, что эти две категории взаимосвязаны. Большую часть жизни человек проводит на работе. Именно работа служит для удовлетворения его разнообразных потребностей. С одной стороны, низкая удовлетворенность жизнью может негативно повлиять на качество выполняемой работы. С другой стороны, неудовлетворенность жизнью может быть вызвана тем, что человек не может в полной мере реализовать свои способности и удовлетворить потребности за счет работы. Поэтому необходимо учитывать различия потребностей персонала, повышать его заинтересованность в результатах труда, совершенствовать условия и организацию труда на предприятии.
При определении удовлетворённости нынешней работой были получены результаты:
- чуть меньше половины опрошенных (43,8%) скорее не удовлетворенны своей работой;
- примерно равное количество опрошенных совершенно не удовлетворенны своей работой (23,4%) и не дали определённого ответа на вопрос (20,3%) опрошенных;
- скорее удовлетворены работой (10,9%) опрошенных.
В процедуре многофакторного дисперсионного анализа выявлены следующие факторы: гендерные различия; возрастные группы; образовательный уровень; профессиональные роли; семейное положение.
По результатам анализа выявлены различия в удовлетворённости сотрудников (мужчин и женщин) жизнью и работой. Так можно сказать, что в наибольшей степени удовлетворены работой респонденты - женщины из числа "вполне удовлетворённых" жизнью. Для мужчин из этой группы удовлетворённость работой в два раза ниже. Следует изучать и учитывать воздействие гендерных различий работников при решении задач их мотивации к трудовой деятельности и оценке труда.
При проведении оценочных мероприятий целесообразно разработать процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между работниками-мужчинами и работниками-женщинами. С учетом этих различий выстроить систему мотивации, способную удовлетворять дифференцированные потребности женщин и мужчин, что поможет повысить их удовлетворенность работой.
Среди работников в категории "совершенно не удовлетворены" работой самый низкий показатель у лиц до 29 лет - 29,41% опрошенных. Наиболее удовлетворены работой в этой категории респонденты от 50 лет и старше - 18,18% опрошенных. Наименьшая удовлетворенность работой в категории "скорее не удовлетворены" работой у лиц от 40 до 49 лет - 57,89% опрошенных. Испытывают низкую удовлетворенность работой лица от 50 лет и старше - 45,45% опрошенных. В категории "скорее удовлетворены" работой больше всего людей в возрасте до 29 лет - 23,53% опрошенных в данной возрастной группе. Следует обратить внимание на тот факт, что респонденты возрастной категории до 29 лет разделились равномерно на тех, кто "скорее удовлетворен" работой, "скорее не удовлетворен" работой и "совершенно не удовлетворен" работой. Среди опрошенных данной возрастной группы отсутствуют лица, которые "совершенно удовлетворены" работой. Именно эта возрастная категория может увеличить процент текучести кадров на предприятии.
Необходимо обратить внимание на многочисленный персонал в возрасте от 40 до 49 лет, скорее не удовлетворенный работой. Возможно, такое положение дел связано с тем, что люди, достигшие возраста 45 лет, накопили достаточно опыта и знаний и вступают в стадию "продвижения". Они способны занимать более высокую должность и выполнять более сложную работу. Руководству управления персоналом следует учитывать этот факт и уделять внимание планированию карьеры сотрудников, ведь использование кадрового потенциала более выгодно, чем привлечение персонал извне. Карьера может быть горизонтальной, что поможет востребовать достигнутую компетентность работника.