Были созданы сбытовые подразделения, обслуживающие каждое свой рынок, и товарные группы, работающие каждая со своим видом продукции.
Отдел регионального развития отвечал, помимо оперативного сбыта, за реализацию стратегического проекта создания региональной сети дилеров.
В задачи товарных групп входило оперативное управление запасами, обновление и расширение ассортимента, разработка методов продвижения, ценообразование, хранение, учет товародвижения. Помимо этих функций товарная группа лакокрасочных изделий самостоятельно осуществляла сбыт своей продукции по специализированным каналам товародвижения, отличным от основных каналов сбыта мебели.
Каждый из названных отделов являлся самостоятельным центром прибыли. Отделы сбыта отвечали за объем текущей прибыли, связанный с объемом продаж на своих рынках. Товарные группы отвечали за рентабельность операций и перспективную прибыльность за счет своевременной смены и дифференциации продукции.
Из-за небольших масштабов фирмы ее центры прибыли не были наделены правами самостоятельных юридических лиц. Однако, благодаря использованию современных информационных технологий, система управления позволяла эффективно планировать и контролировать их деятельность.
Структуру управления можно определить как вариант матричной структуры. Отличительной особенностью проекта является распределение ответственности в функции сбыта и функции закупок по различным критериям. В функции сбыта подразделения дифференцировались по типу клиента, в функции закупок – по группам товаров. Функция маркетинга, являющаяся ключевой для обеспечения обратной связи с рынком, была организационно объединена с функцией закупок.
Изменение потребительских предпочтений на рынке мебели верно может быть предсказано с упреждением в три года. Период обновления базовых моделей в ассортименте, включая рыночные исследования, разработку, запуск в производство и продвижение на рынок, занимает в среднем год – полтора.
Средняя продолжительность жизненного цикла набора мебели на рынке составляет около двух лет. Таким образом, в соответствии с этой цикличностью планы обновления ассортимента должны составляться не реже одного раза в два года.
При двухгодичной цикличности обновления моделей мебели на весь этот период на основе количественных оценок продаж, скорректированных с учетом сезонности спроса, могут быть рассчитаны оперативные планы. А именно: сроки и объемы производства и поставок продукции, закупок комплектующих, определены показатели рентабельности и денежные потоки.
Если предприятие при закупках комплектующих должно производить частичную предоплату за месяц до получения товара, его производственный цикл составляет половину месяца, а средний период отгрузки готовой продукции и оборота дебиторской задолженности по сбыту - два месяца, то горизонт оперативного планирования не должен быть меньше трех с половиной месяцев, а лучше – несколько больше: от четырех до шести месяцев. В этом случае план будет сбалансирован с точки зрения распределения потоков денежных средств.
В рассматриваемом примере у компании, предлагавшей мебель для различных групп клиентов и горизонтальная и вертикальная интеграция из-за ресурсной, технологической и сбытовой взаимосвязи сегментов рынка может быть максимальной. Подразделение маркетинга, обеспечивающее разработку новой продукции, планирование продвижения и заказы на производство, легко может обслуживать все сегменты рынка и уровни управления предприятия. В частности – на серийных производственных линиях поставщиков могут быть изготовлены и опытные образцы новой продукции для следующего двухлетнего цикла. А для реализации проектов внедрения новых моделей достаточно использовать координацию работ функциональных подразделений в рамках предложенной матричной структуры.
Система управления для направления лакокрасочных изделий разрабатывалась аналогичным образом. Интеграция систем происходила на уровне корпоративного финансового планирования и консолидации планов продаж.
Структура управления является только одной из переменных системы стратегического управления, воспроизводящего предпринимательскую реакцию компании. Как и все элементы управленческого потенциала, структура должна проектироваться с упреждением, соответствующим горизонту стратегического планирования.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Без разработки проектирования структур управления организацией затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства.
Целью организационного проектирования является разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем, а результатом — комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы. Проектирование рассматривается как процесс составления описания, необходимого для создания еще не существующего объекта; алгоритма его функционирования; предвидения последствий, к которым приведет появление объекта; определение мер по реализации проекта.
Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа се совершенствования.
Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта: неудовлетворительное функционирование предприятия; перегрузка высшего руководства; отсутствие ориентации на перспективу; разногласия по организационным вопросам; рост масштаба деятельности; увеличение разнообразия; объединение хозяйствующих субъектов; изменение технологии управления; влияние технологии производственных процессов, внешняя экономическая обстановка.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. – М.: Соминтэк, 1997.
2. Ансофф И. Стратегическое управление/Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1990.
3. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. – Новосибирск: ЭКО, 1997.
4. В.Р. Веснин. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998.
6. Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: Положения об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: Экономика, 2000.
7. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 1996.
8. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2001.
9. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 1999.
10. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. – СПб.: Северо-Запад, 1998.
11. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело, 1993.
12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.
13. Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом органиазции. – М.: ГУУ, 2006.
14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие/Под ред. П.В. Шеметова .– М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1998.
15. Н.О. Бордовская, Построение службы персонала. Практический инструментарий. Справочник по управлению персоналом, № 11 – 2005 г.
16. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Финстатинформ, 1997.
17. Основы управления персоналом/Под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 1996.
18. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 1998.
19. Силин А.Н. Управление персоналом: Учебник по кадровому менеджменту. – 2-е изд., испр. и доп. – Тюмень: Вектор Бук, 1995.
20. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом: Учебно-практич. пособие. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999.
21. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 1998.
22. Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003.
23. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие/Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.
24. www.big.spb.ru
25. www.kmsoft.ru