Планирование, реализация и контроль за служебно-профессиональным продвижением заключается в том, что с момента принятия работника на малое предприятие до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовывать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение менеджера в системе должностей малого предприятия.
С целью создания условий для продвижения по службе квалифицированных кадров, повышение эффективности выполнения менеджерами на малом предприятии должностных полномочий и функциональных обязанностей осуществляется переподготовка и повышение квалификации менеджеров малого предприятия.
Продвижение менеджера на малом предприятии осуществляется путем замещения более высокой должности в порядке назначения на должность.
Каждый этап продвижения по службе отражается в личном деле, трудовой книжке менеджера.
Продвижение по службе может также использоваться в качестве поощрительной меры для стимулирования труда менеджера малого предприятия.
Но менеджер малого предприятия должен и сам планировать свое продвижение (хотя, плановое карьерное развитие ограничено на малых предприятиях, шансы для повышения по службе невелики и отдалены, но пробовать и стараться нужно). Именно это и отличает служебно-профессиональное продвижение от карьеры. И если он будет не просто планировать, но и реализовывать свои планы в действие, это и будет карьерой менеджера на малом предприятии. Для этого ему необходимо оценить свой собственный потенциал, выработать индивидуальный план служебного роста, изучить способы продвижения по служебной «лестнице» (конкурсы, переподготовка и повышение квалификации), согласовать свое желание занять более высокую должность с отделом кадров и осуществить необходимые шаги.
Движение по ступеням служебной иерархии у всех складывается по-разному. Одни работники быстро делают карьеру – легко взбираются по служебной лестнице, преодолевая, а то и минуя одну ступень за другой. Другие, подолгу пребывая в одной и тоже должности, как бы «застревают» в начале лестничного марша и до поры до времени смиряются с таким положением, иногда и вовсе переставая думать о карьерном росте.
С лестницей, как известно, связана одна особенность: чем выше по ней поднимаешься, чем больше подвергаешься риску упасть. Должностной рост не бывает легким и бесконфликтным. Способность легко подняться на одну или несколько ступеней не гарантирует такой же успех при восхождении на следующую. А то и вовсе может происходить служебный регресс. В чем же причина? Вопрос о некомпетентности менеджеров малого предприятия остается открытым уже многие годы.
В любом управленческом коллективе работник может достигать своего уровня некомпетентности, если должностная ступень оказалась для него слишком высокой. Менеджер с низким образовательным потенциалом, не имеющий надлежащего опыта управленческой работы или просто не предрасположенный к умственному труду в интенсивном режиме, может оказаться профессионально несостоятельным уже в самом основании пирамидальной должностной структуры.
Человек, хорошо зарекомендовавший себя в роли специалиста (функционального или обеспечивающего), будучи назначенным на руководящую должность, например, начальником отдела, против всех ожиданий может оказаться некомпетентным именно в такой роли. Или компетентный ученый в области экономики, попав на практическую руководящую работу, вполне может показать себя как некомпетентный администратор. Дело в том, что всякое движение по ступеням служебной иерархии (не только по вертикали, но и по горизонтали) может порождать неожиданную некомпетентность в связи с открывающимися обязанностями. При вступлении в новую должность требуется проявлять способности, в которых не было нужды на предыдущих должностях.
В то время, пока менеджер осваивается в новой должности, он может оставаться частично некомпетентным. В зависимости от умения адаптироваться в новом качестве, работник может достигать наибольшей профессиональной некомпетентности постепенно, накапливая ее в результате неоднократной смены труда. Вполне возможно, что дальнейшего должностного роста не будет, но не исключено, что при определенном стечении обстоятельств менеджеру не закрыт путь к еще большей некомпетентности.
Если обладатель руководящей должности будет иметь в своем окружении сотрудников, достигших, как и он, своего предела некомпетентности, хорошего ждать не приходится. Иное дело, если руководитель окружает себя компетентными кадрами и умело опирается на их коллективный разум, что позволяет достигать хороших результатов. Такой, по сути, ограниченно компетентный менеджер вполне может продолжать движение по служебной лестнице вверх.
В иерархической системе малого предприятия работники перемещаются на другие участки деятельности как снизу вверх, так и по горизонтали, в силу ротаций, чтобы заполнить образующиеся по разным причинам вакансии. Это только кажется, что подобные перемещения происходят спонтанно, чуть ли не хаотично. На самом деле, здесь во всем существует внутренняя предопределенность, своеобразная логика, срабатывают определенные принципы и методы.
Для того чтобы определить, каким образом происходит продвижение по службе и что лежит в основе выбора того или иного работника необходимо рассмотреть некоторые способы продвижения по службе [45, с. 163-165].
Продвижение по результатам деятельности. Легче всего руководствоваться этим принципам в тех структурах, где умеют формулировать цели и задачи управленческой деятельности в количественно и качественно измеряемых показателях. В таких условиях проще установить заслуги отдельно взятого работника в общем балансе результатов организации. Объективнее оценивается компетентность специалиста, руководителя, так как она напрямую увязывается с получением искомого результата управленческой деятельности. Однако данный метод, иначе называемый продвижением по заслугам, не получил должного распространения, поскольку выдвигать научно обоснованные цели и объективно оценивать, насколько выполняемая работа служит их достижению, - задача не из простых, и ее еще не научились решать как следует.
Широко применяется на практике метод продвижения по принципу преданности. Если сотрудник «вписался» в локальную (уровень отдела или комитета) или общую (уровень департамента, администрации в целом) команду, отличается лояльностью к начальству и не делает сколько-нибудь заметных ляпов в работе, то при вынесении решения о его выдвижении профессионализм уходит на второй план и в расчет берется именно этот принцип.
Продвижение за исполнительное усердие тоже практикуется достаточно часто. Усердие, желание угодить начальству предопределяет перевод муниципального служащего на вышестоящую вакантную должность, даже если он и не «хватает звезд с неба».
Продвижение на основе предпочтительности мнения – распространенный метод назначения. За основу принятия решения о заполнении вакансии принимается какое-то конкретное субъективное мнение (чаще всего непосредственного начальника), вне зависимости от профессиональной компетентности работника. Или речь идет о продвижении на основании тайных предпочтений, когда причины принятия кадровых решений остаются неизвестными.
Продвижение по выслуге лет – здесь во главу угла положен подход – «необходимо отблагодарить работника за многолетний труд».
Это далеко не полный перечень методов должностных передвижений, в результате которых многие муниципальные служащие оказываются «не на своем месте». В том, что некоторые специалисты пребывают на уровне некомпетентности, но сами так не считают и верить в это не хотят, кроется большая опасность как для системы муниципальной, так и государственной службы.
В любой сфере деятельности, будь то малое предприятие или муниципальная служба, первоклассные специалисты должны направляться туда, где имеются главные благоприятные возможности с наибольшей возможной отдачей на каждую единицу выполненных работ. Каждый работник должен находится на своем месте, там, где позволяет ему находится его уровень знаний, умений, навыков, уровень его профессионализма и компетентности. Для этого существует процесс управления карьерой, который должен учитывать и разрабатывать каждый работник в зависимости от своих личностных характеристик и особенностей.
Конечно, работник может изучить рассмотренные выше способы продвижения и разработать «план» карьерного роста, следуя, например, продвижению за исполнительное усердие. Но усердное выполнение всех своих обязанностей не говорит о высоком уровне профессионализма, а скорее о высоком уровне исполнительности. Но одной только исполнительно порой недостаточно для замещения более высокой вакантной должности.
Поэтому, каждый работник, стараясь достичь более высоких результатов в профессиональной деятельности и карьерного роста, организовывает процесс управления своей карьерой, в который, как уже отмечалось ранее, входит оценка собственного потенциала, выработка индивидуального плана служебного роста и т.д.
Данный процесс необходимо начинать уже при приеме на работу. Когда работника принимают на работу, ему задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Работнику же следует задавать вопросы, отвечающие его целям, формулирующие его требования.
Для эффективного управления карьерой менеджеру малого предприятия необходимо помнить несколько правил:
- необходимо расширять свои знания, приобретать новые навыки;
- необходимо познавать и оценивать других людей, которые могут поспособствовать карьере;
- очень важно планировать карьеру;
- не пренебрегать помощью организации в развитии карьеры, но надеяться стоит, прежде всего, на себя.