Прежде всего, представляется возможным отметить, что 65% персонала предприятия ООО «Ардеко», относятся к возрастной категории от 40 до 55 лет, причем внутри данной возрастной категории распределение оказалось равномерным.
Анкетирование происходило в основном среди сотрудников, которые работают на предприятии в течение длительного времени.
Совмещая эти данные с данными о продолжительности работы анкетированных сотрудников (менее года -7%, 1-5 лет - 18%, 5-10 лет - 25%, более 10 лет - 50%), можно судить о слабой текучести кадров среди опрошенных работников.
Из анализа ответов можно сделать выводы, что преобладающими мотивационными факторами является материальное стимулирование, карьерный рост и уровень организации труда.
В то же время, выбор большинством сотрудников не разового материального стимулирования, а стимулирования, которое является в полной мере выгодным только при условии ориентации на длительное сотрудничество с данной организацией, также может быть воспринят как доказательство того, что материальные средства стимулирования в приложении к персоналу предприятия должны дополняться средствами стимулирования моральной и карьерной сферы.
Семейное положение сотрудников ООО «Ардеко» не характеризовалось выраженным предпочтением какого-либо одного положения. Так, с одной стороны, как правило, семейные сотрудники, имеющие детей, склонны к более стабильной трудовой деятельности, реже меняют место работы, однако с другой стороны - они имеют меньшие возможности к работе только на долговременную перспективу - необходимым моментом становится обеспечение определенного стабильного уровня дохода в настоящем.
Как видим, даже при условии оценки рабочей нагрузки как нормальной, большинство сотрудников указывает на существование проблемы недостаточности свободного времени, причем для 50% даже существование дополнительной оплаты не может изменить негативного отношения к сверхурочной работе. С другой стороны, процент сотрудников, которые положительно относятся к сверхурочной работе при условии ее дополнительной оплаты, а также считают, что свободного времени им как правило, хватает, также достаточно велик (40-50%). В данных условиях, с одной стороны возрастает роль мер стимулирования, включающих в себя предоставление дополнительных дней отдыха, организации отдыха сотрудников, а с другой - растут требования к избирательности в ходе осуществления распределения обязанностей между сотрудниками - если в случае верного распределения эффективным средством управления становится материальное стимулирование, то в противном случае оно станет малоэффективным, приведет (особенно в условиях отмеченной ранее групповой реакции) к возникновению конфликта между персоналом и руководством.
На предприятии незначительная текучесть кадров, однако существует проблема адаптации новых работников на рабочем месте. Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, на ООО «Ардеко» важность мероприятий по профориентации и адаптации работников не достаточно серьезно воспринимается кадровой службой на протяжении долгого периода. До сих пор на ООО «Ардеко» нет даже базовых программ адаптации. Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации на ООО «Ардеко» еще больше возрастает.
Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и исходными принципами развития организации. В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя. Однако нередко руководитель действует на основе интуиции, своего опыта или личных убеждений, которые не всегда верны. Дело в том, что часто руководитель концентрирует внимание на конструкции, технологии выпускаемых изделий, их себестоимости, оборудовании. В то же время сотрудники часто остаются вне поля его зрения, он не обращает внимание на их способности, поведение, проблемы, конфликты.
Конфликт, возникающий на предприятии, можно разрешить, только разобравшись с причинами, его порождающими. Обычно причинами конфликтов на ООО «Ардеко» являются:
-отсутствие четких целей и стратегии развития
-структура неадекватная стратегии
-неясные права и обязанности
-нечеткая постановка задач и соответственно затрудненный контроль
-несоответствие персонала поставленным задачам
-слабое управление, хаос в организации и соответственно борьба за власть в организации (если лидер слаб, то кто-то попытается его подменить)
Можно выделить следующие разновидности организационных конфликтов (обычно, одновременно присутствуют несколько из них), имеющих место на ООО «Ардеко»:
1.Вертикальный
Конфликт между уровнями управления. Проблемы, связанные с целями (нечеткими, или постоянно меняющимися), властью, нарушениями в коммуникации, культурой компании и др.
2.Горизонтальный
Конфликт между равными по статусу частями организации. Связан, обычно, с наличием разных целей.
3.Линейно-функциональный
Конфликт между линейными руководителями и специалистами ООО «Ардеко».
4.Ролевой
Конфликты связанные с выполнением индивидом предписанной ему роли. К сотруднику ООО «Ардеко», выполняющему свою роль, предъявляются ожидания, выходящие за его роль. В результате, сотрудник нагружается задачами (либо сам на себя берет), которые не соответствуют его роли. В результате, сотрудник ООО «Ардеко» не в состоянии справиться с выполнением своей роли или теми заданиями, которые выходят за его роль.
Далее рассмотрим вопросы повышения квалификации работников на ООО «Ардеко». Что касается квалификации работников на ООО «Ардеко», то здесь ожидаемым оказались результаты в отношении образовательного квалификационного уровня персонала предприятия. С одной стороны, подавляющее число сотрудников имеют среднее-специальное образование (60%), 25% - высшее образование (только 15% оказались имеющими лишь среднее образование). С одной стороны, совпадение значение ответов на два последних вопроса (разнесенных в анкете) демонстрирует в данном случае наличие сформированной системы отношений в коллективах и наличие четко осознаваемой индивидуумами иерархии отношений в рамках коллектива.
Организацию работы по повышению квалификации на ООО «Ардеко» осуществляет отдел кадров. В таблице 2.3 приведена информация по подготовке, переподготовке, повышению квалификации кадров в 2007-2009гг.
Таблица 2.3. Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров в ООО «Ардеко»
| № п/п | Наименование мероприятия | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. (план) |
| 1 | Подготовка, переподготовка работников | 4 | 5 | 7 |
| 2. | Повышение квалификации рабочих Всего (чел.), в том числе: на предприятии в учебных заведениях | 2 1 1 | 3 1 2 | 5 2 3 |
| 3. | Повышение квалификации руководителей и специалистов Всего (чел.) в том числе: на предприятии в учебных заведениях переподготовка | 2 1 1 | 2 1 1 | 4 2 2 |
| 4. | Затраты на подготовку кадров (тыс.руб.) | 750 000 | 890 000 | 1240 000 |
Работники, направленные на переподготовку и повышение квалификации, были выбраны по критерию общего стажа работы. Затраты на одного работника составили в 2007 году в среднем 178 000 руб. (т.е. 890 000: 5 чел.). Таким образом, как видно из таблицы 2.3, на ООО «Ардеко» уделяется недостаточное внимание квалификации персонала. Количество работников, отправленных на повышение квалификации, составляет малое количество, что является негативным моментом в работе персонала. В 2007 году это составило 1,4 % от общего количества работников, а в 2008 году – 1,7 % от общего количества работников. В 2009 году планируется подготовка работников в количестве семи человек, так как предприятию не хватает средств для того, чтобы отправить на переподготовку большее количество работников.
Обучающая деятельность предприятия ООО «Ардеко» представлена недостаточно разнообразными ее видами. Прежде всего, обращает на себя внимание тот факт, что обучение организовано непосредственно на предприятии собственными силами, в то время как при обучении на курсах уделяется внимание требованиям не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах (либо заявках) на подготовку. Само обучение осуществляется не в специальных обучающих центрах, а в системе высшего и среднего специального образования. Кроме того, предприятие посредством различного вида стимулов не влияет на самообразование своих работников, на развитие ими профессионального мастерства.