Межличностные. Конфликты, связанные со всеми аспектами человеческих взаимоотношений, с тем, как люди себя позиционируют, с тем, совпадает ли их самоидентификация с отношением к ним других людей. Часто межличностные конфликты удачно камуфлируются под рабочие, что сильно затрудняет их разрешение. Степень влияния конфликта зависит от уровня вовлеченных в проект участников проекта.Как правило, само появление конфликта не несет в себе негативного влияния на проект. Чего нельзя сказать о бездействии в разрешении конфликтных ситуаций.Иными словами, негативное влияние на проект оказывают конфликты, которые игнорируются и не решаются в течение продолжительного времени. Более того, не решающиеся своевременно конфликты, в сочетании с другими, образуют комплекс конфликтов, который несет в себе усиленное отрицательное влияние на проект (синергетический эффект) . Надо понимать, что участниками конфликтных отношений могут выступать субъекты, не входящие в проектную группу. Поэтому важно, чтобы команда проекта имела четкое представление об интересах всех участников проекта и обладала достаточными полномочиями для принятия решений по разрешению возникающих конфликтов.
По природе влияния на реализацию проекта конфликтные ситуации являются не чем иным, как рисками. Соответственно к ним следует применять процедуры управления рисками .Трактовка конфликта как риска особенно очевидна для тех конфликтных ситуаций, в которых у руководителя проекта недостаточно собственных полномочий для их разрешения. Здесь он вынужден применять типовые процедуры прогнозирования конфликтов и разработки мер противодействия с использованием иерархической эскалации.Что касается методов разрешения конфликтных ситуаций, то участники часто не задумываются над эффективностью решения. В подавляющем большинстве случаев во внимание берут собственные интересы, интересуясь, насколько они обеспечены юридической или фактической базой. Между тем условие наиболее эффективного разрешения конфликтной ситуации, с сохранением продуктивных отношений сторон в будущем, - принцип обоюдной выгоды сторон. Попытка достичь нужного результата разрешением конфликтных ситуаций с позиции силы или правоты одной из сторон в долгосрочной перспективе не является эффективной, хотя в краткосрочной может принести желаемый результат.В большинстве проектов каждая сторона в пределах своих парадигм и принципов оказывается права, то есть ее трактовка проблемы (ситуации и явлений) в ее мировоззрении логична. Таким образом, достижение консенсуса начинается с осознания и понимания позиции (тех самых парадигм и принципов) другой стороны, но это не всегда обеспечивает взаимовыгодное решение, особенно для упоминавшихся случаев некорректного поведения одной из сторон.Следующий по эффективности способ разрешения конфликтной ситуации - принцип ничьей. Все остальные принципы, предполагающие разрешение конфликтной ситуации путем удовлетворения интересов одной из сторон за счет интересов другой стороны, неэффективны. Несмотря на то, что иногда они кажутся более правильными, а зачастую являются единственно возможными. И очевидно, что самым неэффективным принципом, использование которого ничем не оправдано, будет принцип взаимного ущерба.
3.3. Разрешение конфликтной ситуации на основе реального проекта
«Телекоммуникационной компании»
Рассмотрим на примере реального проекта, как разрешались конфликтные ситуации, вызванные некоторыми упоминавшимися выше факторами. Суть проекта заключалась в выстраивании процесса управления инцидентами и его полной автоматизации в интересах крупной «Телекоммуникационной компании» с общей численностью персонала в несколько тысяч пользователей, работающих в нескольких десятках офисов. Проект имел несколько важных особенностей.
Первая особенность заключалась в том, что проект был начат в самый разгар формирования организационно-штатной структуры компании. Ранее в составе компании фактически имелось несколько служб, разделенных по потребительскому признаку - автоматизация, телефония, периферия и др. Причем каждая служба обеспечивала весь цикл работ для потребителя - от внедрения до эксплуатации. Наличие нескольких служб и отсутствие четкой координации между ними по применяемым технологиям и решениям, отсутствие общей стратегии развития приводили к огромным накладным расходам и вносили дезорганизацию в работу инфраструктуры. В связи с этим руководство компании приняло решение о создании единой службы. Организационно-штатное деление внутри нее было осуществлено не по потребительскому, но по функциональному признаку - внедрение, эксплуатация и так далее. Вторая особенность проекта заключалась в привлечении внешней компании, взявшей на себя управление проектом. Подобное обстоятельство не является необычным, но в рамках рассматриваемого случая этот факт вызвал серьезные осложнения.
Рассмотрим более подробно причины, которые стали предпосылками конфликтных ситуаций в данном проекте, а также методы их разрешения.
Причина 1. Не определены роль и полномочия внешней управляющей компании. Роль внешней компании, управляющей проектом, не была четко и однозначно определена (факторы от среды проекта). Данный факт создал благоприятную почву для множества разногласий в части полномочий, ответственности и обязанностей участвующих сторон - внешней управляющей компании и исполнителя. В частности, внешняя управляющая компания практиковала чередование исполняемых ею ролей: постановщика задачи, поставщика решения и приемщика результатов. При этом нарушался фундаментальный принцип ответственности в проекте, а именно: исполнителю со стороны внешней управляющей компании директивно навязывались метод и инструментарий решения некоторой задачи, при этом ответственность за сроки и результат полностью сохранялась за исполнителем.
Ситуация осложнялась стилем руководства в компании-заказчике, при котором довести до понимания управленцев всю некорректность и риски существовавшего положения дел было чрезвычайно трудно. То есть у руководства компании была односторонняя картина происходящего. Все это приводило к формированию неверной предметной области проекта и принятию заведомо неоптимальных решений, реализация которых была тяжеловесна, а использование - неудобно.
Решение. В сложившихся со стороны исполнителя условиях были выполнены следующие конструктивные действия, направленные на ликвидацию конфликтной ситуации:
Действенным методом для снижения рисков, обусловленных неопределенностью статуса внешней управляющей компании, было разделение ответственности за результат реализованного решения между ней и исполнителем.
Последствия осуществленных действий стали явными при анализе причин неуспеха первого этапа проекта. Несмотря на неудовлетворительный для компании-заказчика итог, была очевидна последовательная позиция исполнителя, вынужденного реализовывать проект в заведомо неэффективных условиях. В итоге второй этап проекта стартовал после пересмотра полномочий сторон в пользу исполнителя.
Причина 2. Отсутствие единого адекватного постановщика задач. При детальном рассмотрении выяснилось: подобная ситуация стала возможной из-за того, что у компании заказчика на тот момент отсутствовал консолидированный полномочный постановщик задач (факторы от среды проекта) - менеджер, который в рамках реализуемого проекта мог бы сформулировать необходимую предметную область и действительные ограничения проекта, исходя из реальных интересов и требований всех задействованных подразделений компании. Практика показала, что уровень компетенции внешней управляющей компании не соответствовал запросам заказчика, ее авторитет и знание внутренней ситуации в компании оказались недостаточными для выявления лидера, выступающего в качестве постановщика задачи. С учетом всех особенностей рассматриваемого проекта становилось очевидным, что роль постановщика задач будет возложена на руководителя департамента эксплуатации, фигуру, оптимально сочетающую в себе спектр необходимых личных и профессиональных качеств и максимальное знание внутренних бизнес-процессов компании. Отсутствие такого лица обнаружилось еще на начальной стадии формирования оргштатной структуры заказчика. На тот момент служба эксплуатации не имела руководителя.
При этом из-за специфики слияния нескольких ранее автономных служб в единую структуру сама служба эксплуатации оказалась "незащищенной" по самым критическим функциональным направлениям. Специалисты, ранее разделенные "по системам" и выполнявшие полный цикл работ от внедрения до эксплуатации и поддержки, теперь осуществляли только внедрение тех же систем. Служба эксплуатации столкнулась с необходимостью срочного набора и обучения нового персонала. В силу всех этих обстоятельств процесс внедрения еще долго не мог реализоваться в полную силу.
Решение. Здесь исполнитель имел возможность влиять на ситуацию, в отличие от ситуации с первым фактором. Внутри службы эксплуатации были выявлены постановщики задач и объединены в группу. Кроме того, исполнитель затратил достаточно времени и сил на взаимодействие со специалистами внешней управляющей компании с целью повышения их профессионального и предметного уровня.
Причина 3. Неоптимальный состав рабочей группы. Следствием длительного пребывания службы в стадии формирования стало то, что состав рабочей группы не был тщательно подобран. Группа не включала всех заинтересованных, но при этом включала незаинтересованных (но принимающих решения) участников. Это факторы, связанные со средой проекта и с особенностями внедрения. Отрицательным результатом непродуманного состава группы была чрезвычайно непродуктивная деятельность, сопровождаемая рисками принятия неоптимальных решений для конечных пользователей процесса и автоматизированной системы. Это непременно должно было повлечь за собой недовольство с их стороны полученными результатами.