Итак, организационная культура играет важную роль в деятельности любой фирмы, но стать ее главной силой она сможет лишь тогда, когда будет согласована со стратегией компании.
Корпоративная культура, ее принципы и задачи тесно связаны со стратегией и целями компании. Однако без четкого управления процессом формирования корпоративной культуры, без создания «якорей» корпоративного кодекса, без осознанного использования элементов корпоративной культуры в рекламных и PR-материалах трудно создать корпоративное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми сотрудниками. И менеджмент должен последовательно и целенаправленно работать по соответствующим направлениям для формирования достаточно сильной, устойчивой и положительной культуры организации.
Система управления культурой организации складывается из следующих элементов:
- диагностика сложившейся на предприятии корпоративной культуры,
- определение целей ее развития (трансформации) и создание ее концепции на основе миссии компании, деловых ценностей, а также сложившихся традиций и системы деловых связей с внешними партнерами,
- совершенствование механизмов, методов и стиля управления предприятием как целостной социально-психологической системой в соответствии с принятой концепцией деловой культуры,
- повышение социально-психологической управленческой компетентности руководителей,
- создание «Кодекса деловой этики» организации и системы этического контроля,
- введение механизмов отбора и адаптации новых сотрудников к особенностям сложившейся корпоративной культуры, а также мотивации соблюдения правил делового поведения [10, c.87].
Оcновными условиями управления формированием (трансформацией) организационной культуры являются ниже следующие:
Доверие (со стороны персонала к руководству). Приобрести доверие можно только на основе постоянных предсказуемых взаимоотношений.
Персональная культура руководителя. Персональные ценности, нормы поведения, установки руководителя формируют модели организационного поведения.
Мотивация. Материальный или нематериальный мотив должен быть всегда.
Базовым моментом, дающим начало становлению корпоративной культуры, является четкое определение правил игры, формализация и регламентация отношений. Одним таких документов – фундаментов корпоративной культуры является Кодекс деловой этики (делового поведения) сотрудников компании, введение которого позволяет решить следующие задачи:
Четкое недвусмысленное описание корпоративных норм и ценностей, принятых в компании, что способствует однозначному пониманию «законов организации» всеми сотрудниками.
Достижение «прозрачности правил игры» в компании.
Исключение ситуации, когда компания декларирует одни принципы, а на деле проводит совсем другую политику.
Экономия времени при адаптации нового сотрудника.
Для разработки Кодекса целесообразно создать рабочую группу, в состав которой войдут сотрудники всех ключевых подразделений компании. На стадии разработки полезно вынести проект Кодекса на обсуждение, организовав для этого специальные семинары, совещания, круглые столы с участием рядовых сотрудников компании.
Как правило, Кодекс очень подробно описывает корпоративные нормы и ценности компании, а также правила деловой этики. При разработке Кодекса необходимо уделить особое внимание четкому и понятному формулированию положений, чтобы сотрудники однозначно понимали нормы и ценности, принятые в компании. Единого стандарта того, каким должен быть Кодекс делового поведения сотрудников, не существует, так как этот документ очень специфичен, и его содержание зависит от особенностей каждой конкретной компании.
При подготовке к внедрению Кодекса в организационную практику нужно планировать и формировать коммуникативные потоки, грамотно выстраивать внутренний PR. Опыт показывает, что на стадии внедрения Кодекса в практику компании большую роль играет разъяснительная работа. В противном случае положения Кодекса не будут приняты сотрудниками и останутся существовать лишь «на бумаге».
Не следует также забывать, что исполнение положений Кодекса обязательно для всех сотрудников компании независимо от статуса и занимаемого положения в организационной иерархии. Иначе в компании сформируются «двойные» стандарты, а Кодекс превратится в декларативный документ, играющий незначительную роль в жизнедеятельности компании.
Примерная структура Кодекса деловой этики представлена в приложении В.
Организационная культура оказывает самое непосредственное влияние на конечные результаты деятельности организаций и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность их функционирования. При этом, чем более эффективно используется организационная культура, тем более результативно осуществляется производственный процесс при соответствующем ресурсном обеспечении. Одной из важнейших экономических проблем в управлении предпринимательской организацией является правильное обоснование показателей эффективного использования потенциала организационной культуры с целью позитивного воздействия на конечные производственно-хозяйственные результаты.
К построению эффективной организационной культуры исследователи данного явления подходят с различными критериями, используя разные приемы для оценки влияния тех или иных характеристик эффективности работы предприятия. Преобладающей при этом является качественная оценка организационной культуры, которая в значительной мере носит описательный характер и не может полностью соответствовать разнообразной практике и динамичным требованиям управления бизнесом [7, c.121].
Решением проблемы, по нашему мнению, может служить концепция ситуационной балльной оценки. Суть ее состоит в том, чтобы эффективности использования каждой в отдельности характеристики организационной культуры присвоить определенный балл. Оценку предлагается производить по традиционной пятибалльной системе.
Оценив каждую из выбранных характеристик и присвоив ей определенный балл, просуммируем их по следующей формуле:
∑ I = I1 + I2 + I3 + I4 + I5 + ...+ In, (1)
где I - характеристика организационной культуры;
n - количество характеристик, подлежащих рассмотрению.
При ответах на вопросы дается рейтинговая оценка эффективности каждой из выбранных характеристик в соответствии со следующей шкалой: 5 - выдающиеся результаты, 4 - очень хорошие, 3 - средние достижения, 2 - на грани необходимых, 1 - очень слабые результаты.
Для анализа и измерения организационной культуры на практике разработаны три подхода:
‑ исследователь «погружается» в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать «аборигеном» организации;
‑ исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих в организации рассказов и бесед, стремясь выявить элементы культуры;
‑ исследователь пользуется вопросниками, проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры.
Культура базируется на основополагающих ценностях и допущениях, которые в организациях зачастую даже не осознаются, поэтому сторонники качественного подхода утверждают, что характеристики культуры можно выявить и описать только посредством глубокого качественного осмысления артефактов, мифов и легенд, бытующих в организации. Лучшее решение этой проблемы – «погружение» в культуру организации.
Для того, чтобы изучить и оценить в полной мере все характеристики организационной культуры, необходимо, по возможности, использование и первого, и второго, и третьего подходов к анализу и измерению этих характеристик. При использовании данной методики оценки организационной культуры мы предлагаем в качестве базового третий подход, не пренебрегая при этом двумя другими.
Поскольку организационная культура отражает коллективные базовые представления, при проведении рейтинговой оценки необходимо создать экспертную группу из сотрудников исследуемого предприятия, которые и будут производить оценку характеристик организационной культуры.
Коэффициент влияния организационной культуры (Квл) на эффективность работы компании определяем по формуле:
Квл = ∑I / 5 n, (2)
При диагностике и оценке организационной культуры не исключается возможность введения любого нового существенного фактора ее эффективного формирования. Поскольку при проведении исследования невозможно уделить внимание абсолютно всем аспектам, из всего многообразия характеристик организационной культуры предлагается принимать в расчет шесть наиболее значимых:
1) стратегические акценты, которые содержат планы и направления действий, обязательства по осуществлению определенных действий для достижения поставленных целей;
2) подбор, оценка кадров и их продвижение;
3) стиль управления, который характеризует отношение к наемным работникам и определяет условия труда;
4) структура или внутренняя композиция организации, отражающая разветвление организации, иерархическую субординацию подразделений и распределение власти между ними;