Организационная культура предприятия 2 (стр. 7 из 11)

Это не соответствует требованиям новой управленческой парадигмы, ведет к снижению эффективности управления предприятием, снижает уровень заинтересованности работников в достижении конечных целей организации. Для повышения эффективности управления сформулируем основные рекомендации по совершенствованию организационной культуры ОАО «РУСАЛ». Обобщим рекомендации в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Характеристика атрибутов организационной культуры, рекомендуемых ОАО «РУСАЛ»

Атрибуты	Содержание и пояснения
1. Ценности и нормы	Руководству необходимо определить приоритеты в отношении мотивации сотрудников. Наблюдаемое в ОАО «РУСАЛ» предоставление относительно гибкого графика работы при условии снижения уровня материального стимулирования может привести к увольнению управленческих работников
2. Процесс развития работника и научения	Совершенствование навыков работников в использовании автоматизированных программ учета и анализа, участие сотрудников в семинарах, ярмарках и выставках, подписка на специализированную литературу
3. Трудовая этика и мотивирование	Сотрудникам ОАО «РУСАЛ» целесообразно порекомендовать уделять больше внимания чистоте рабочего места
4. Осознание себя и своего места в организации	Организация управления на основе командного подхода и широкого делегировании полномочий, где каждый член коллектива имеет право высказать свою точку зрения на проблему организации
5. Коммуникационная система и язык общения	Расширение границ использования устной речи в целях уменьшения документооборота в практике управления
6. Взаимоотношения между людьми	Направленные усилия руководства по формированию конструктивно взаимодействующих неформальных групп с учетом групп, выявленных при анкетировании
7. Вера во что-то и расположение к чему-то	Вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, справедливость и т.д.; отношение к коллегам и клиентам
8. Внешний вид, одежда и представление себя на работе	Учет мнения сотрудников при заказе униформы, соблюдение делового стиля одежды управленческими работниками
9. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области	Руководству предприятия целесообразно рассмотреть вопрос об организации совместного питания сотрудников в обеденное время в расположенной поблизости столовой
10. Осознание времени, отношение к нему и его использование	Повышение точности соблюдения временного распорядка, мероприятия по борьбе с опозданиями

При разработке мероприятий по формированию организационной культуры ОАО «РУСАЛ» планировалось, что в системе управления она будет выполнять следующие функции:

- охранная функция. Состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий;

- интегрирующая функция. Формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем;

- регулирующая функция. Поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов;

- адаптивная функция. Облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых также осуществляется воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения, работники ОАО «РУСАЛ» лучше находят контакт друг с другом;

- ориентирующая функция. Направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло, связана с формированием организацией стратегии развития;

- мотивационная функция. Создает необходимые стимулы для эффективной деятельности организации и ее участников;

- функция формирования имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов организационной культуры в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие как на эмоциональное, так и рациональное отношение к ней.

Таким образом, значение организационной культуры для ОАО «РУСАЛ» огромно. Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления, концепции механического и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом иерархическом уровне, возможности использования ресурсов организации в целом, дает направление развития и регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации ее членов с организацией. Предложенные мероприятия направлены прежде всего на снижение уровня текучести кадров на фоне снижения уровня оплаты труда работников ОАО «РУСАЛ» в условиях кризиса.

Также анализ системы управления показал, что она требует корректировки.

По результатам анализа на предприятии ОАО «РУСАЛ» выявлены следующие недостатки предприятия:

- отсутствие системного управления на предприятии - руководитель взаимодействует лишь с отдельными подразделениями, но не осуществляет системного управления;

- отсутствие квалифицированной маркетинговой службы, которая бы могла скоординировать работу всех отделов на основании анализа внешней и внутренней среды, в которой функционирует предприятие;

- отсутствие справедливого вознаграждения за труд, следовательно, воровство, низкое качество продукции, которое снижает функционирование предприятия как единого целого;

- низкая производительность труда;

- отсутствие ясных стратегических направлений и др.

Проведенный анализ и выявленные недостатки позволяют выделить следующие направления совершенствования системы управления с целью повышения ее эффективности:

- на основе анализа внешней среды выработать стратегические направления развития ОАО «РУСАЛ» и разработать четкую товарную политику: внедрение востребованных рынком, конкурентоспособных продуктов для предотвращения распыления сил компании;

- разработка эффективной снабженческой и сбытовой политики;

- повышение уровня системности компании и управляемости деятельностью;

- внедрение стратегического планирования и контроля;

- изменение системы мотивации в компании;

- выявление, создание и развитие ключевых рынков сбыта компании;

- развитие маркетинговой организационной культуры;

- разработка четкой политики распределения продукции.

В настоящих условиях для эффективного развития компании необходимо определяться с основными стратегическими направлениями деятельности, т.е. предприятие должно иметь четкую стратегию. Традиционно разработка стратегии компании связана с формулированием ее миссии, в которой отражается предназначение компании. В России в большом количестве компаний миссия воспринимается с иронией, как и в ОАО «РУСАЛ», но в основе деятельности компании должны лежать некоторые ценностные установки, которые должны привести к материальному результату ее деятельности. Вместе с тем кризис результатов деятельности на предприятии привел к необходимости внесения ряда организационных и кадровых изменений, направленных на повышение качества исполнения таких управленческих функций, как маркетинг и сбыт непосредственно взаимодействуют друг с другом, начальник производственного цеха и инженерное обеспечение в подчинении заместителя директора по производству. Выделен в самостоятельную структуру отдел маркетинга с приданием ему функций исследования рынка и планирования производства и продаж. Создан единый блок финансово-экономических и учетно-отчетных служб, отдел кадров подчиняется заместителю директора по работе с персоналом.

На основании всего изложенного предложена новая трехуровневая организационная структура управления.

Рисунок 3.1 - Организационная структура ОАО «РУСАЛ»

С введением новых должностей (заместителей директора) предприятие будет нести затрату на оплату труда сотрудников.

Отдел маркетинга, во главе с начальником отдела проводит исследование рынка (анализ конкурентов, ценовой политики, ассортимента, рынков сбыта и т.п.) и вырабатывает рекомендации по результатам исследования, рекомендуя тот или иной вид продукции для производства. Совместно с начальником отдела продаж обсуждается востребованность товара на рынке, так как сотрудники отдела продаж, взаимодействую с клиентами наиболее взвешенно оценивают его потребности.

Отдел маркетинга и отдел продаж находятся в подчинении у заместителя директора по коммерческим вопросам и продажам.

Необходимо рассчитать затраты на производство данного вида продукции. Данные передаются главному бухгалтеру для составления калькуляции себестоимости и далее в планово-экономический отдел в планово-экономическом отделе анализируется предложенный вариант и целесообразность его внедрения на предприятии.

Планово-экономический отдел и бухгалтерию возглавляет заместитель директора по финансовым вопросам.

Заместители директора по коммерческим и финансовым вопросам вносят предложенные рекомендации на утверждение генеральному директору.

Генеральным директором собирается совещание его заместителей, на котором обсуждается целесообразность производства продукции, затраты на ее производство и возможная прибыль. При положительном решении заместитель директора по производству сообщает о производстве продукции начальнику производства и главному инженеру.