Отдел кадров задействован на всех этапах, так как им подбираются квалифицированные кадры, проводится их обучение, переквалификация, оценка работы персонала.
По среднестатистическим данным средний размер оплаты труда руководящих должностей составит 15 тыс.рублей, следовательно предприятия несет дополнительные затраты в размере 60 тыс. рублей.
Затраты на дополнительное обучение руководящего состава составит 8 тыс. за человека или 32 тыс.руб. за четверых.
Затраты на поиск сотрудников предприятие не несло, так как должности заняли руководители ведущих служб предприятия, произошло передвижение персонала по карьерной лестнице.
Новая структура управления повысит управляемость предприятием как системой и позволит повысить объем продаж на 3% (будет эффективно организован сбыт, маркетинг, сокращены затраты за счет оптимальной закупки сырья и материалов).
Следовательно, прогнозный объем продаж составит:
612686*1,03 = 631 254 тыс.руб.
Затраты увеличатся на 60 тыс.руб. в месяц или 720 тыс.руб. в год и составят:
577126+720+32= 577 878 тыс.руб.
Таким образом, прогнозная прибыль составит:
631254-577878 = 53 376 тыс.руб.
Рассчитаем дополнительный эффект от предложенных мероприятий, который составит:
53 376 - 35560 = 17 816 тыс.руб.
В области маркетинга, для решения проблем необходимо: эффективное использование имеющихся конкурентных преимуществ, более качественное изучение потребностей клиентов, установление долгосрочных отношений с потребителями, активное продвижение консультаций и сервисного обслуживания, эффективное использование рекламы.
Принципы стимулирования в реорганизованных сбытовых подразделениях планируются следующие: агенты - оклад + % от реализации + квартальная премия; региональные менеджеры - оклад + % от выполненных заказов агентов + % от реализации через дилеров + квартальная премия; закупка (менеджеры) - оклад + % от разницы между закупочными и отпускными ценами + квартальная премия; руководители отделений - оклад + % от прибыли + квартальная премия.
Таким образом, подводя итоги, помимо финансовой экономии можно выделить следующий положительный эффект от проведения мероприятий по совершенствованию системы управления и организационной культуры предприятия:
- Повысилась управляемость предприятия. Директор разгружен от рутины, имеет возможность заниматься стратегическими проблемами. Финансовая информация будет поступать во время, предоставляются аналитические отчеты о финансово-хозяйственной деятельности ОАО «РУСАЛ»;
- Построена структура сбыта, в наибольшей степени учитывающая требования рынка, имеющая (хотя и в зачаточном состоянии) все необходимые функции взаимодействия с рынком.
- Реализована система стимулирования оптимизации товарных запасов (за 6 месяцев был высвобожден оборотный капитал около 1/4 от общей стоимости запасов в учетных ценах).
- Определены перспективные задачи финансово-экономической службы и маркетинга.
Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности организаций, необходимо, чтобы люди, на которых возлагается изучение или управление организационной культуры, умели определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать стратегию изменения культуры и могли приступить к реализации самого процесса изменений.
Необходимо подчеркнуть, что в подавляющем большинстве организаций преобладает какой-то один тип культуры или делается акцент на нескольких из четырех известных типов - опекунской, предпринимательской, бюрократической или праксиологической. Конкретные типы складываются в результате аккумулирования тех ценностей, допущении, приоритетов, которые становятся доминантными по мере того, как организация принимает вызовы внешней среды и настраивает себя на изменения.
Конечно, изменение культуры - дело трудное, требующее больших временных усилий. Постепенно приходиться обращать внимание почти на все стороны жизни организации, которые поддерживают ее существование и создают уверенность в ее соответствии предпочтительной культуре. Для успеха в деле трансформации культуры могут потребоваться изменения в структуре (архитектуре организации), символах (образах, которые подкрепляют культуру), системах (производственных, системах оценок, отбора, качества и т.д.), штате (подборе кадров и совершенствовании человеческих ресурсов), стратегии (поведенческих проявлениях видения организации), стиле лидерства (подходах и примерах, насаждаемых высшим руководством) и профессионализме менеджеров (в аспектах компетентности лиц, реализующих процесс изменений). Достижение соответствия между этими факторами является важной составляющей успешного изменения культуры.
Важно гарантировать уверенность в том, что организация с самого начала понимает характер своей нынешней культуры и отдает себе отчет, почему необходимо что-то менять. В стремлении меняться в лучшую сторону можно допустить ошибку. Не желая тратить время на формирование разделяемой всеми сотрудниками общей точки зрения на то, что они собой представляют и к чему следует идти, не добиваясь консенсуса в понимании смысла изменений и того, что они означают для организации. Поэтому остается неясным, какие изменения следует производить, что необходимо прекратить и что продолжить. Предложенная в третьей главе стратегия из шести шагов помогает преодолевать эти общие препятствия на пути совершенствования и делает управление изменением культуры более систематизированным.
Так же хотелось бы отметить, что изменение личного поведения, повышая уровень компетентности менеджеров в управленческой деятельности, помогая им становиться более эффективными в сфере становления будущей предпочтительной культуры организации, способствует более полному изменению культуры.
Анализу подвергалась система управления и организационная культура ОАО «РУСАЛ», а также финансовые результаты его деятельности за четыре года, с 2007 по 2008 год.
Завод имеет возможность поддерживать высокое качество продукции. Вся продукция производится только из высококачественного сырья.
Перечислим некоторые из мероприятий по улучшению деятельности предприятия. Необходимы изменения в кадровой политике: отбор специалистов должен вестись на основе их профессиональных качеств, чтобы они могли максимально соответствовать занимаемой должности. Размер заработной платы квалифицированных специалистов должен соответствовать сложившемуся уровню на рынке труда. Для повышения заинтересованности персонала необходимо разработать систему бонусов и поощрений. Стратегически важно оперативно реагировать на изменения потребностей рынка, не ослаблять контроль качества продукции, постоянно внедрять новые технологии. Для введения новинок необходим тщательный маркетинговый анализ и предварительное тестирование продукции.
Значение создания новой системы управления и организационной культуры велико, поскольку очень важно поддерживать стратегическое равновесие между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях, определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.
1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование системы, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при различных формах хозяйствования. – М.: Финансы и статистика, 2005. –396с.
2. Артур А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализ. – М.: Вильямс, 2007. –928с.
3. Архипов В.Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга. – М.: ИНФРА-М, 2006. –246с.
4. Велесьно Е., Логинов П. Технология рационального управления // Проблемы теории и практики управления. - 2007.- № 5. –17с.
5. Волгин Н. Оплата, мотивы и стимулы // Человек и труд. - 2006. - №9. - С.66 - 69.
6. Волкова К.А.. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: Инфра-М, 2007. –396с.
7. Горшкова Л.А. Оценка современного состояния анализа систем управления // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - №3. –45с.
8. Захарченко И. Принципы управления в организации // Корпоративный менеджмент. – 2007.-№1. –31с.
9. Карсев А.Б. Комплекс уникальности и эффективные стандарты российской системы корпоративного управления опережающим развитием предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - №6. –26-32с.
10. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости. – М.: ДМК Пресс, 2008. –320с.
11. Конов Д., Куликов А. Кадровая политика: понятие и сфера действия // Консультант директора. - 2007. - №4 - С.3-6.
12. Кононенко П.И. Стратегическое программно-целевое управление производственно-хозяйственной системой. Обобщение и практические рекомендации. – М.: Дашков и Ко, 2006. –272с.
13. Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент. Учебник / Н.Ю.Круглова, М.И.Круглов. - М.: РДЛ, 2008. –464с.
14. Лившиц И.И. Деловой рейтинг руководителя // Управление персоналом. – 2007. - №4. –45с.
15. Максимцов М.М. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2007. –403с.
16. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - №1. –12-17с.
17. Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием / // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007.-№5. –40-49с.
18. Никитин А. Стратегическое управление предприятием /А.Никитин // Проблемы теории и практики управления. - 2007.-№6. –42с.
19. Основы менеджмента / Под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.-271с.
20. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2004. –352с.