Таким образом, данный метод целесообразно использовать для анализа организации и совершенствования существующей схемы потоков информации на макроуровне.
Информационная модель позволяет символически выразить технологию подготовки управленческих решений, а также информационные взаимосвязи между сотрудниками конкретного подразделения, подразделениями предприятия и внешней средой.
Основное назначение информационной модели заключается в том, что она характеризует существующие потоки документированной информации, отражающие процессы управленческой деятельности.
Информационные модели характеризуют также последовательность управленческих работ в системе управления.
3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМНОГО УПРАВЛЕНИЯ.
Системный анализ — это комплекс исследований, направленных на выявление общих тенденций и факторов развития организации и выработку мероприятий по совершенствованию системы управления и всей производственно-хозяйственной деятельности организации.
Системный анализ позволяет выявить целесообразность создания либо совершенствования организации, определить, к какому классу сложности она относится, выявить наиболее эффективные методы научной организации труда, которые применялись ранее.
Системный анализ деятельности предприятия либо организации проводится на ранних стадиях работ по созданию конкретной системы управления. Это обусловлено следующими причинами:
-продолжительностью и трудоемкостью работ, связанных с предпроектным обследованием;
-подбором материалов для проведения исследования;
-выбор метода исследования;
-обоснованием экономической, технической и организационной целесообразности;
-разработкой компьютерных программ.
Конечной целью системного анализа является разработка и внедрение выбранной эталонной модели системы управления.
В соответствии с главной целью необходимо выполнить следующие исследования системного характера:
1. выявить общие тенденции развития данного предприятия и его место и роль в современной рыночной экономике;
2. установить особенности функционирования предприятия и его отдельных подразделений;
3. выявить условия, обеспечивающие достижение поставленных целей;
4. определить условия, препятствующие достижению целей;
5. осуществить сбор необходимых данных для проведения анализа и разработки мероприятий по совершенствованию действующей системы управления;
6. использовать передовой опыт других предприятий;
7. изучить необходимые сведения для адаптации выбранной (синтезированной) эталонной модели к условиям рассматриваемого предприятия.
В процессе системного анализа находятся следующие характеристики:
1. роль и место данного предприятия в отрасли;
2. состояние производственно-хозяйственной деятельности предприятия;
3. производственная структура предприятия;
4. система управления и ее организационная структура;
5. особенности взаимодействия предприятия с поставщиками, потребителями и вышестоящими организациями;
6. инновационные потребности (возможные связи данного предприятия с научно-исследовательскими и проектно-конструкторскими организациями);
7. формы и методы стимулирования и оплаты труда сотрудников
Таким образом, системный анализ начинается с уточнения или формулирования целей конкретной системы управления (предприятия или компании) и поиска критерия эффективности, который должен быть выражен в виде конкретного показателя. Как правило, большинство организаций являются многоцелевыми. Множество целей вытекает из особенностей развития предприятия (компании) и его фактического состояния в рассматриваемый период времени, а также состояния окружающей среды (геополитические, экономические, социальные факторы).
Каждый раздел программы представляет собой самостоятельное исследование и начинается с постановки целей и задач анализа. Этот этап работы является наиболее важным, так как от него зависит весь ход проведения исследований, выбор приоритетных задач и в конечном итоге реформирование конкретной системы управления.В Приложении 2 показано, как могут быть увязаны конкретные цели и задачи анализа.
Как отмечалось выше, первостепенной задачей системного анализа является определение глобальной цели развития организации и целей функционирования. Имея конкретные, четко сформулированные цели, можно выявить и проанализировать факторы, способствующие либо препятствующие скорейшему достижению этих целей. Рассмотрим это на конкретных примерах(Приложение 3).
Выявив указанные подцели, необходимо исследовать и проанализировать факторы, способствующие их достижению. Следует иметь в виду, что для анализа организации на основе системы целей необходимо выявить и сформулировать совокупность всех целей функционирования на каждом уровне системы управления. В таком случае дерево целей будет наиболее полным. Главная задача такой структуризации заключается в том, чтобы довести цель до каждого конкретного подразделения и исполнителя. Это является залогом успешной реализации функциональной стратегии организации.
В результате проведения системного анализа необходимо дать предложения по обоснованию целесообразности рационализации системы управления. На основе таких предложений выполняются следующие работы:
1. Принимается решение о внедрении выбранной модели системы управления;
2. Разрабатывается регламентирующая документация;
3. Разрабатывается конечная схема процесса управления;
4. Разрабатываются конкретные организационно-технические мероприятия по совершенствованию управления предприятием;
5. Выбираются конкретные научно обоснованные методы управления;
6. Формируется новая корпоративная культура.
3.2. Совершенствование системного управления
Любая организация — это система, и свойства её зависят не только от свойств её частей, а и от их взаимодействия. Каждая часть системы важна для получения заданного результата. Не бывает так, что в компании все хорошо, вот только отдел маркетинга (продаж, снабжения... далее везде) хромает. Свойства системы таковы, что поведение каждой её части отражается на поведении системы вцелом. Если часть не дает системе достигать своей цели — вся система не работает как надо.
Классический подход — назначить каждой из частей компании свои показатели и «оптимизировать» их, добиваться выполнения показателей любой ценой. Правда не всегда можно объяснить появление тех или иных цифр, но после утверждения показателей, все вымшеленные цифры становятся реальностью для сотрудников, и могут влиять на их жизнь больше, чем мнение клиентов.
Системный подход к управлению дает нам важный принцип: «сумма локальных оптимумов не является глобальным оптимумом». Поэтому очень важно вводить такие показатели, которые направляют все части к достижению единой цели, а не приводят к локальным войнам между отделами.
Введя единый показатель достижения цели, мы превратили наше предприятие из системы со множеством независимых переменных, в систему переменных, от которых зависит единственный показатель достижения цели. Таким показателем для коммерческого предприятия является скорость Генерации дохода. Эли Голдратт, автор теории ограничений, назвал этот показатель чрезвычайно ёмким термином. Конечно, кроме доходов есть и расходы. Это операционные расходы (OE) и Вложения (I). Вложения — это средства, которые «удерживаются системой» и будут преобразованы в Генерацию Дохода (T) (сырье, оборудование, незавершенное производство, товар на складе). Операционные расходы — это расходы необходимые для преобразования Вложений (зарплата, электроэнергия, амортизация и т.п.) в Генерацию Дохода.
В отличие от классического учета затрат в системном управлении финансовые показатели не привязаны ни к конкретным подразделениям, ни к продукту, а учитываются вцелом.
Большая часть ограничений имеет организационные причины, выявление которых намного сложнее, чем выявление физических ограничений.
Организационные ограничения — это политики, нормативы и другие решения, которые влияют на общую производительность. Примером такого ограничения может быть обработка заказов большими партиями. Такая политика приводит к снижению скорости исполнения заказов, накоплению незавершенного производства и избыточному количеству готового товара на складах.
В книжном бизнесе, например, это является распространенной практикой. Книга не будет допечатываться, пока не будет собран заказ на большой тираж. Это приводит к гигантским складским запасам, учитывая большой ассортимент наименований. В итоге, до 30% тиража так и не находят своего покупателя.Однако, в каждый момент времени существует лишь одно ограничение, лимитирующее доход всего предприятия. Это самое узкое место в системе, его «бутылочное горлышко». Это ограничение похоже на слабое звено в цепи. Сколько бы мы не укрепляли остальные звенья, невозможно усилить прочность цепи, не усилив это единственное слабое звено.
Как ни странно, это простое рассуждение часто не находит отклика в душе управленцев, поскольку они слишком заняты локальной оптимизацией и погоней за снижением затрат.
Проще всего найти «бутылочное горлышко» на производстве. Обычно, это тот участок, с которым больше всего проблем. На него может указывать наибольшая очередь на обслуживание или перед ним находится наибольший объем незавершенного производства. Ограничением может быть слишком маленький склад, или нерасторопная служба доставки.