7) оценка эффективности социально-экономических последствий программы;
8) паспорт программы.
В приложении к проекту целевой программы даются:
— пояснительная записка; -бизнес-план с социально-экономическим и технико-экономическим
обоснованием;
- предварительная бюджетная заявка на ассигнования из государственного бюджета для финансирования программы на очередной финансовый год;
-лист согласования с заинтересованными органами исполнительной власти.
В органах исполнительной власти особое внимание уделяют разработке стратегического и оперативного планов и увязыванию их с целями и деятельностью представительной власти. Так, для создания оперативного плана проводят следующие действия:
• увязывают рабочий план с долгосрочными целями;
• определяют конкретные показатели выполнения;
• доводят планы до непосредственных исполнителей;
• определяют механизмы регулирования и обратной связи.
Чтобы оперативные планы были успешно выполнены, необходимо наличие нескольких условий, в том числе:
• умелое и гибкое политическое руководство;
• соответствующие ресурсы, прежде всего человеческие и финансовые;
• грамотное управление и эффективные организационные структуры;
• мотивация персонала.
Одним из эффективных методов, позволяющих еще на начальной стадии изучить вопросы результативности выполнения планов или программ, является разработка сценария их реализации политики или программы. В нем дается описание будущих событий и предвидится поведение основных участников. Обычно разрабатывают несколько сценариев при различных условиях и наличии благоприятных и негативных факторов. Суть разработки сценариев сводится к тому, чтобы определить основных участников реализации, выбрать конкретные правила или условия их деятельности, определить формы и характер действий и поведения участников, спрогнозировать npoмежуточные и конечные результаты.
Если проанализировать положение в области реализации государственной политики в России, то можно выделить несколько проблем, с которыми приходится сталкиваться на практике. Во-первых, достигается лишь
часть целей государственной политики, что относится ко всем ее областям, от социальной до экономической. Во-вторых, в реализации политики участвует много различных организаций, групп и личностей, что затрудняет процесс координации их работы. Кроме того, они имеют различные ценности и мотивы, что еще больше усложняет отношения между ними. В-третьих, они используют различные способы и методы осуществления государственной политики. В-четвертых, сильное влияние на реализацию государственных программ оказывает нестабильность и неопределенность федеративных отношений в стране.
Постоянные и динамичные изменения в общественной, внутригосударственной и международной жизни, а также появление новых потребностей у населения оказывают существенное влияние на государственную политику и приводят к ее модернизации. Здесь важно учитывать контекст, факторы изменений, события как катализаторы изменений, инициаторов, действия и результаты изменений государственной политики. Все эти параметры взаимосвязаны и последовательно влияют на действительность и результативность осуществляемой государством политики (см. рис. 7).
Помимо готовности руководителей к изменениям в политике важно принимать во внимание и готовность к переменам общества и его отдельных социальных слоев, особенно если новая политика затрагивает их интересы.
Важно учитывать и то, что способность руководителей успешно проводить изменения основана на двух факторах: аналитических способностях и управленческих навыках. Анализ необходим для разработки стратегии и определения целей и задач с учетом характера и запросов внешней среды. Управленческие качества необходимы вследствие того, что изменения в политике обычно растянуты на длительный период и связаны с планированием, руководством и убеждением. Поэтому для их реализации требуются использование аналитических методов и разработка стратегии управления изменениями. От степени новизны, глубины и масштабов преобразований зависит степень сопротивления изменениям, степень сложности, неопределенности и риска при проведении преобразований. Эта зависимость видна на диаграмме.
Диаграмма зависимости изменений и возникновения проблем, где оси:
х - степень глубины и масштаба изменений;
у — степень сопротивления, сложности, неопределенности и риска.
Таким образом, чем радикальнее и масштабнее преобразования, тем сильнее сопротивление, выше риск, сложность и неопределенность результатов и последствий изменений. Поэтому наибольшее количество проблем возникает при крупных нововведениях, которые требуют тщательной подготовки и создания определенных условий, позволяющих справиться с ними.
Если рассматривать инновации в рамках традиционной схемы спроса и предложения, когда они являются реакцией на сдвиги во внешней среде, то можно выделить два основных показателя. Во-первых, потребности, изменение которых создает мощный стимул для процесса обновления и нововведений в самых различных областях человеческой жизнедеятельности. Во-вторых, новые продукты, товары и услуги, призванные удовлетворить существующие потребности.
Одной из проблем, с которой сталкиваются все руководители, решившие осуществить нововведения, является консерватизм государственных структур, что связано со многими причинами, среди которых можно отметить:
— монополизм государственных органов;
— отсутствие у руководителей и служащих достаточных стимулов для инноваций;
— трудности с критериями оценки деятельности государственных органов;
— наличие жесткой иерархической структуры;
— ограничения со стороны законодательства и т.д
На рис. 8 приведена общая модель, позволяющая правильно оценить всю совокупность факторов, влияющих на готовность той или иной организации к инновациям, и основные этапы анализа ее инновационной восприимчивости. Следует сделать оговорку, что под организацией будем подразумевать в том числе государственные органы.
Таким образом, среди главных факторов, которые надо учитывать при организационных изменениях, выделяются следующие:
-характер организационной структуры и управления;
- наличие ресурсов;
- позиция руководителей;
- состав и характер персонала;
- формы конкуренции и сотрудничества;
- формальная и неформальная система поощрения;
- методы и формы решения конфликтных ситуаций;
- коммуникации и система обратной связи;
- особенности организационной культуры (ценности и нормы).
Так, имеются организационные структуры с новаторской культурой, которые ориентированы на использование новых методов в работе, терпимы к ошибкам и готовы к постоянному обучению. Если среди персонала организации преобладает новаторская культура, то изменения внутри нее протекают легко и быстро, без серьезных осложнений по сравнению с организациями, где распространена бюрократическая культура, имеющая консервативный характер.
Наступает время динамичных и глубоких изменений во многих сферах общественной жизни российского общества, поэтому государственные учреждения должны ориентироваться не на одноразовые нововведения, а на систематическое и постоянное обновление своих организационных структур, методов и форм деятельности. Успехи в их деятельности будут зависеть от того, насколько быстро и своевременно они смогут адаптироваться к новым условиям и потребностям общества.
Любая организация, заинтересованная в том, чтобы получать достоверную информацию о процессах, происходящих как во внешней среде, так и внутри нее, должна сформировать систему мониторинга. Ее основная задача состоит в том, чтобы контролировать процессы и выявлять благоприятные
возможности, и прежде всего сбои в работе или возникающие проблемы, для принятия своевременных мер. Можно сказать, что мониторинг - это специальная система управления, связанная с получением и анализом информации, включающая механизм реагирования на внешние угрозы и отклонения в работе организации. Это - своеобразная политика безопасности в организации, которая включает следующие элементы:
• информационную систему;
• аналитическую систему;
• оперативную систему.
В общем виде система мониторинга представлена на рис. 9.
При формировании системы мониторинга определяются его цель, объект, периодичность, субъект, этапы и методы. Для того, чтобы мониторинг был эффективен, необходимо его включение в систему управления, так чтобы те рекомендации и решения, которые принимаются в его структурах, доходили до руководителей, и более того, чтобы они имели возможность и были готовы принимать решения по вопросам стратегии организации, политики, содержания, мероприятий и т.д. Недаром в последнее время начал даже использоваться специальный термин «мониторинговый менеджмент», т.е. управление системой мониторинга в организации или любой иной большой системе.
Первым элементом мониторинга является информационная система, позволяющая собирать и передавать необходимую информацию. Здесь основная проблема заключается в том, чтобы определить минимум необходимой информации для каждого подразделения, так как в противном случае может наступить «всемирный информационный потоп», который захлестнет организацию,
и в целях самозащиты она может вообще перестать реагировать на любые сообщения, как полезные так и ненужные.
Другим элементом является аналитическая система, куда поступает собранная информация. Здесь она анализируется, чтобы определить, в какой степени организация справляется с поставленными задачами и каков прогресс в достижении целей.