- создание выставки местных проектов, публикация каталогов инвестиционных проектов,
- организация участия местных предприятий в выставках, проведение торговых миссий, открытие представительств местного бизнеса в регионах, перспективных для продвижения производимой продукции,
- развитие отношений с городами-побратимами для продвижения бизнеса,
- вхождение в сети городов и регионов, нацеленные на обмен опытом и продвижение бизнеса,
- разработка и реализация комплексных программ маркетинга поселения как места для хозяйственной деятельности, создание и продвижение инвестиционного имиджа поселения,
- разработка программы нормативно-правовой деятельности по принятию необходимых нормативно-правовых актов муниципального уровня.
Второе направление включает в себя физические проекты по улучшению среды производства и развитию конкурентных преимуществ, требующие значительных физических преобразований, например:
- подготовка и инженерное обустройство определенных земельных участков для передачи застройщикам
- строительство или реконструкция помещений для продажи или предоставления в аренду для организации производства
- развитие наиболее критичных звеньев инженерной инфраструктуры (расширение мощности, ремонт и разветвление сетей, снижение потерь и т.п.);
- реализация проектов строительства отдельных инфраструктурных объектов, в том числе финансируемых за счет муниципальных займов,
- реализация инфраструктурных проектов, открывающих возможности для развития перспективных направлений – ремонт подъездных дорог, строительство дополнительных остановочных пунктов или станций, комплексное благоустройство определенных территорий, благоприятных для освоения частным бизнесом (торговые площади, логистические зоны).
В числе центральных вопросов, которые возникают при выборе проектов в составе экономической стратегии, находятся следующие:
- какие отрасли и производства, какие фирмы желательно развивать в МО и привлекать в МО, чтобы добиться поставленных стратегических целей,
- конкурентоспособно ли МО, привлекательно ли оно для выявленных желательных отраслей,
- по каким направлениям расходовать ограниченные ресурсы местной власти, чтобы повысить привлекательность МО для наибольшего числа желательных производств.
В МЦСЭИ "Леонтьевский центр" используется методический подход, позволяющий дать ответы на эти вопросы на основе оценки профильности.
Проекты и программы, включаемые в стратегический план выбираются из уже выдвинутых и реализуемых администрацией или из числа предложенных инициативными группами. Должен быть организован конкурс программ и создана процедура их оценки и отбора. При объявлении конкурса очень четко фиксируются требования к масштабу и форме изложения проектов и программ, приводится рекомендуемая "модельная" программа. Проекты и программы должны служить достижению целей стратегии. Они могут выдвигаться как органами управления, так и организациями и отдельными лицами. Как правило, за каждым проектом или программой должен стоять какой-либо комитет администрации, выступающий в качестве ведущего и отвечающий за ее реализацию.
Экспертами может быть проведена предварительная оценка программ, а обсуждение и окончательный отбор проходят в рамках процедуры обсуждения стратегии стейкхолдерами, где этот вопрос выносится отдельно.
Для принятия согласованных решений по отбору и включению в Стратегический план отдельных направлений или проектов могут быть реализованы определенные формализованные процедуры. При этом используются методы попарного сравнения, поэлементной оценки и ранжирования. При оценке проектов (направлений, приоритетов) принимаются во внимание и оцениваются балльными оценками такие характеристики как:
· эффект в смысле влияния на достижение главной цели,
· затраты,
· устойчивость к рискам,
· инвариантность относительно реализации различных сценариев развития внешней среды,
· проработанность,
· конфликтность,
· сочетаемость с другими проектами.
Одним из инструментов обсуждения и отбора окончательных решений может быть конференция стейкхолдеров, в ходе которой участникам предоставляется возможность обсудить, проголосовать, заполнить оценочные листы. Организация такой конференции по типу "карусели" позволяет участникам, разбитым на малые группы, детально ознакомиться с выдвигаемыми проектами (направлениями) и ранжировать их, что дает объективные основания для формирования экспертами итоговых решений. Если возможности для проведения конференции отсутствуют, можно собрать группу экспертов (5-15) человек и после презентации проектов (направлений) провести заполнение оценочных листов.
При этом могут использоваться различные методы попарного сравнения, ранжирования и др. Среди этих методов завоевала признание и получила широкое распространение методика, предложенная Т. Саати. Сущность методики заключается, в получении от экспертов оценок попарного сравнения проектов в соответствии с набором критериев и последующей статистической обработке полученных результатов.
2.4. Создание предпосылок для реализации стратегического плана
Еще на начальном этапе разработки стратегического плана создаются организационные структуры, которые могут направлять и отслеживать процесс его реализации. На политическом уровне это Генеральный Совет и Исполнительный комитет Стратегического плана. На рабочем уровне - это система тематических комиссий и рабочих групп, объединяющих чиновников, бизнесменов, общественных деятелей, занятых реализацией конкретных мер, включенных в план. Под каждую меру создается рабочая группа из представителей организаций, участвующих в реализации. Поддержание в рабочем состоянии этой системы организационных структур, обеспечивающих контроль выполнения и обновление плана, - одно из необходимых условий реализации.
Для каждой меры создается информационная карта – форма, позволяющая наглядно и сжато зафиксировать наиболее существенные характеристики данной меры:
· содержание намеченных действий,
· оценки затрат и эффекта,
· индикаторы реализации,
· сведения об участниках реализации.
Причем представители организаций, предложившие данную меру и готовые обеспечивать ее реализацию, подписывают данные карты, тем самым, принимая ответственность за ее реализацию. Указание индикатора, то есть показателя, по которому можно судить о выполнении этой меры, а иногда и о ее результативности, дает инструмент для контроля. Все это создает предпосылки для претворения в жизнь намеченных мер.
В реализации плана участвует множество предприятий и организаций, среди которых выделяются два участника – местный орган представительной власти и Администрация. Они играют особую роль, выступая лидерами или активными соисполнителями большинства включенных в план мер. Поэтому их участие в реализации Стратегического плана требует специального механизма. Если в целом Стратегический план может и не быть нормативным документом, то сопровождающие его планы действий администрации и местного совета могут и должны стать нормативными для этих организаций. Для реализации большей части мер Стратегического плана необходимы определенные шаги со стороны Администрации и бюджетные средства. Для обеспечения административной поддержки выполнения первоочередных мер Стратегического плана формируется и утверждается распоряжением Главы МО План действий Администрации по реализации Стратегического плана.
План действий представляет собой перечень мероприятий, заданий, выполнение которых в течение ближайших 1-3-х лет берут на себя подразделения Администрации для реализации мер Стратегического плана. План действий разрабатывается ежегодно на ближайшие три года с детализацией первого года. Мероприятия утвержденного Плана действий учитываются при подготовке проекта бюджета и служат основанием для представления заявок на финансирование при подготовке проекта бюджета.
Организационно реализация Стратегического плана как частно-общественного плана обеспечивается следующим образом:
· все меры плана обсуждаются участниками реализации и принимаются на основе консенсуса,
· план подписывается всеми участниками,
· Исполнительный комитет отбирает первоочередные меры и назначает сроки их выполнения,
· под каждую меру создается рабочая группа и назначается ответственный за реализацию,
· регулярно проводятся заседания Исполнительного комитета для контроля хода реализации,
· Глава МО утверждает своим распоряжением "План действий Администрации по реализации Стратегического плана",
· Представительный орган принимает "План законодательной деятельности по обеспечению реализации Стратегического плана",
· в бюджетном процессе оговаривается порядок учета Стратегического плана,
· на основе Стратегического плана формируется инвестиционная программа,
· проводится ежегодная конференция с отчетом о ходе реализации Стратегического плана.
Финансирование реализации отдельных мер плана происходит в рамках индивидуальных схем. При этом меры, вошедшие в план, при прочих равных условиях пользуются приоритетом при выделении средств бюджета, лоббировании привлечения республиканских и федеральных ресурсов и средств международной технической помощи. Кроме того, включение в Стратегический план определенного проекта служит дополнительным аргументом при привлечении средств частных инвесторов.
Реализация Стратегического плана заключается в осуществлении мер плана в соответствии с зафиксированными индикаторами выполнения мер. Исполнительный комитет Стратегического плана принимает рекомендательные решения по отбору мер для первоочередной реализации.