Реализация Стратегического плана предполагает не только выполнение отдельных проектов и продвижение по приоритетным направлениям развития, но и постоянное пополнение документа новыми гражданскими инициативами, проектами, общественными акциями. Поэтому и на стадии реализации необходима систематическая просветительская и образовательная деятельность, создающая условия для выдвижения населением гражданских инициатив. В частности, целесообразно внедрение в общеобразовательных школах и других учебных заведениях специальной учебной программы «Стратегия развития нашего МО в жизненных планах молодого поколения". Программа может быть построена на изучении имеющегося Стратегического плана, проведении дискуссий и обсуждений на тему «Будущее нашего МО». Организация таких программ для старшеклассников важна для формирования у молодого поколения гражданской ответственности и обучения молодежи формам участия в принятии решений, касающихся перспектив развития местного сообщества.
2.3. Стратегический анализ, определение целей, формирование программ
Стратегический анализ является основой для последующего выбора небольшого числа приоритетных направлений и проектов, поэтому он очень важен. Базой для стратегического анализа являются:
· традиционный статистический анализ;
· проведение консультаций с заинтересованными местными политиками, ключевыми представителями местной Администрации, бизнеса, экспертами в форме совещаний, деловых игр, интервью;
· проведение опросов населения, в том числе молодежи.
Эти методы используются на предварительной стадии для накопления и систематизации первичной информации.
Суть стратегического анализа - анализ конкурентоспособности МО по отдельным факторам в сравнении с аналогами, соседями. Главные выводы должны быть интегрированы в соответствии с принципами SWOT - анализа. Используя этот метод можно выявить, с одной стороны, собственные сильные и слабые стороны (внутренняя среда), а с другой стороны определить возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде. На следующем шаге проводится классификация сильных и слабых сторон, на те, которые могут быть наилучшим образом реализованы с учетом имеющихся внешних возможностей и те, которые нуждаются в укреплении или перестают быть сильными с учетом внешних угроз. Главная задача стратегического анализа - найти те сильные стороны, которые обеспечивают уникальность конкурентных преимуществ с учетом благоприятных возможностей внешней среды.
Может быть рекомендована следующая структура описания результатов стратегического анализа в составе Стратегического плана:
1. Мировые, европейские, российские и региональные тенденции как внешние условия развития МО.
Здесь дается прогноз развития внешних систем, чтобы выявить возможности МО в конкуренции за инвестиции, оценить общий инвестиционный климат в регионе, возможные рынки для продукции и услуг, на которых может специализироваться МО. Формулируются особенности внешних условий, наиболее сильно определяющие выбор направления развития МО.
2. Внутренние факторы развития МО
Дается интегральная диагностика состояния экономики МО как системы и ее отдельных подсистем. Описывается социальный комплекс как определяющий цели развития экономики (население, занятость, доходы, уровень потребления, здоровье и окружающая среда, жилье и социально-психологический климат, социальная сфера). Выявляются и анализируются основные межотраслевые комплексы (кластеры) с точки зрения перспективности их развития в данном месте. Излагается состояние отраслей рыночной инфраструктуры (торговля, банки, консультирование), а также условия развития малого и среднего бизнеса. Изучается состояние коммунального хозяйства и инфраструктуры (жилищное хозяйство, дорожная сеть, транспорт, связь, водоснабжение и канализация, теплоснабжение, энергоснабжение), с целью выявления узких мест, сдерживающих развитие перспективных кластеров. Приводится описание вероятных сценариев развития экономики при разных объемах привлекаемых ресурсов; выявляются проблемы и указываются действия властей, необходимые для их решения.
Описание в рамках каждого подраздела должно вестись в сравнении с аналогами, конкурентами. Анализ следует выполнять по данным, как минимум, за последние 3 года. Лучше, если этот период будет охватывать 5 лет, а также фиксировать базовый период, например, 2000 год. Кроме анализа данных за прошлый период, необходимо там, где это возможно, формулировать ожидаемые будущие тенденции.
3. Результаты анализа конкурентных возможностей поселения (SWOT-анализ)
В данном разделе представляются результаты анализа статистических данных, проведенных интервью, опросов, фокус-групп. Главные выводы могут быть интегрированы в соответствии с принципами SWOT - анализа (от англ.: Strength- сила, Weakness - слабость, Opportunities - возможности и Threats - угрозы). Используя этот метод можно выявить, с одной стороны, собственные сильные и слабые стороны (внутренняя среда), а с другой стороны определить возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде. Анализ внутренней и внешней среды выполняется по определенным факторам. Существуют различные подходы к классификации таких факторов, например, Дж. Моранд называет такой список групп факторов:
· Экономические и финансовые факторы
· Демографические факторы
· Технологические факторы
· Социальные и культурные факторы
· Пространственные и экологические факторы
· Законодательные и регулятивные факторы
· Управленческие факторы
Этот список не является исчерпывающим и может быть модифицирован в соответствии со спецификой поселения.
SWOT-анализ должен обобщать важнейшие результаты статистического анализа, консультаций с ключевыми фигурами МО, опросов населения и сравнения с конкурентами. Следовательно, его надо использовать для выявления наиболее значимых и вероятных факторов из возможного широкого перечня.
С целью выявления таких факторов можно использовать следующий метод. Все факторы (как внутренней, так и внешней среды) оцениваются по критериям значимости для данного поселения (например, по 5-балльной шкале) и вероятности воздействия фактора (от 0 до 1). Все малозначимые и маловероятные факторы могут быть исключены из дальнейшего рассмотрения, как не имеющие практической значимости.
Ключевые факторы внутренней и внешней среды заносятся в соответствующие таблицы (табл. 2 и 3).
Таблица 2.
Преимущества и недостатки поселения
| Фактор | Преимущества | Недостатки |
| № 4 | № 4-П | № 4-Н |
| № 5 | № 5-П | № 5-Н |
Таблица 3.
Тенденции, создающие благоприятные возможности или потенциальные опасности для развития поселения
| Сфера | Благоприятные возможности | Потенциальные угрозы |
| № 3 | № 3-П | № 3-Н |
| № 6 | № 6-П | № 6-Н |
После того, как конкретный список основных преимуществ и недостатков, благоприятных возможностей и потенциальных угроз составлен, необходимо установить связи между ними (табл. 4).
Таблица 4.
Матрица SWOT-анализа
| Возможности | Угрозы | |
| № 3-П | № 3-Н | |
| № 6-П | № 6-Н | |
| Преимущества | ||
| № 4-П | ПОЛЕ 1 | ПОЛЕ 2 |
| № 5-П | Преимущества и возможности | Преимущества и угрозы |
| Недостатки | ||
| № 4-Н | ПОЛЕ 3 | ПОЛЕ 4 |
| № 5-Н | Недостатки и возможности | Недостатки и угрозы |
На пересечении блоков образуется четыре поля. На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии развития.
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля 1, следует разрабатывать стратегию по использованию преимуществ для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
Для тех пар, которые оказались на поле 3, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у территории недостатки.
Если пара находится на поле 2, то стратегия должна предполагать использование преимуществ для устранения опасности.
Для пар, находящихся на поле 4, должна быть выработана такая стратегия, которая позволила бы как избавиться от недостатков, так и попытаться предотвратить нависшую опасность.
Определение «точек роста», разработка сценариев развития.
Информация, полученная в процессе проведения стратегического анализа, используется для определения так называемых «точек роста». Точкой роста могут быть отрасль, предприятие, проект, позволяющие удовлетворить растущую потребность и способные инициировать долгосрочное развитие инфраструктуры (дороги, образование, теле- и инфо- коммуникации), смежных отраслей и малого предпринимательства, дать дополнительные доходы в бюджет, создать новые рабочие места.