3. Стрессовое интервью. Эта методика была разработана англичанами и используется со времен 2 Мировой войны. Задача интервьюера – найти людей с «холодным» умом. Кандидат вынужден занимать оборонительную позицию.
4. Коллегиальное интервью снижает субъективизм оценки, однако, эта методика предполагает очень большое напряжения для кандидата.
5. Групповое интервью позволяет сократить время, зачастую проходит в виде групповой дискуссии.
22. Место и роль оценки в системе управления персоналом. Отечественный опыт оценки персонала.
Оценка – системообразующий элемент в системе управления персоналом. Кроме того, что оценка персонала - самостоятельный этап процесса управления, на её основе решаются многие проблемы управления. Можно выделить 5 групп таких проблем.
1. Подбор и расстановка кадров:
- подбор новых работников;
- расстановка кадров;
- выдвижение в резерв на новые должности;
- прогнозирование продвижения работника по службе.
2. Улучшение использования кадров:
- побуждение к труду;
- оплата труда и премирование;
- материальная, моральная и административная ответственность.
3. Совершенствование организации труда управленческого персонала:
- совершенствование приёмов и методов работы;
- усиление демократических начал в управлении;
- борьба с бюрократизмом.
4. Улучшение структуры аппарата управления:
- нормирование численности персонала;
- совершенствование структуры управления.
5. Повышение уровня квалификации персонала:
- разработка программ повышения квалификации персонала;
- оценка эффективности учёбы на курсах и в институтах повышения квалификации.
Отечественный опыт оценки персонала представлен следующими методами: метод А.В. Филиппова (ситуационная оценка), А.Н. Величко (оценка степени выраженности деловых и личностных качеств), И.П. Литвинова (функциональная оценка – должностная инструкция). Но все они позволяют оценить труд управленца, руководителя. Например, оценка руководителя по результатам деятельности возглавляемых ими подразделений может применяться для оценки начальника какого-либо отдела, но не для сотрудников этого отдела.
23. Методы оценки персонала.
Оценка персонала – это процесс определения соответствия работника требованиям замещаемой им должности. Исходя из параметра времени пребывания человека в организации, выделяют: предварительную оценку, комплексную периодическую, итоговую оценку по результатам вклада человека в развитие организации. Существует множество различных методов оценки персонала:
Биографический метод предполагает анализ кадровых данных, автобиографии, характеристики, других документов, касающихся оцениваемого сотрудника.
Метод интервьюирования - это беседа с сотрудником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме.
Анкетирование – опрос сотрудника с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности с последующим анализом.
Социологический опрос – анкетный опрос работников, хорошо знающих оцениваемого работника с целью определения деловых, личностных качеств оцениваемого.
Наблюдение за оцениваемым в неформальной и рабочей обстановке, используя методы моментного наблюдения и фотографию рабочего дня.
Тестирование помогает определить профессиональные знания, умения способности и мотивы поведения оцениваемого сотрудника. Здесь могут использоваться как собственно разработанные тесты, так и известные психологические тесты (например, тест мотивационных предпочтений Герцберга).
Критический инцидент - создание критической ситуации и наблюдение за поведением работника в ней. Оценивается стиль поведения, быстрота принятия решений.
Деловая игра предполагает проведение организационно – деятельностной игры, в результате которой анализируются знания и умения оцениваемого, его способность работать в группе.
Экспертные оценки. Этот метод предполагает формирование группы экспертов, которые оценивают работника в соответствии с определёнными ранее качествами.
Ранжирование. Сравнение оцениваемых работников между собой и расположение их по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов. Существует несколько модификаций этого метода. Например, метод вынужденного распределения заключается в том, что руководитель выбирает из своих подчинённых 10% отличных работников, 10% - плохих, из оставшихся 20% - хороших и 20% - удовлетворительно работающих сотрудников. Соответственно, 40% сотрудников считаются «средними». В результате, получается ряд работников, расположенных по следующему порядку: отлично работающие, хорошо работающие сотрудники, «средние», удовлетворительно и плохо работающие сотрудники.
Программированный контроль - это оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта, работоспособности с помощью контрольных вопросов.
Экзамен - контроль профессиональных знаний и умений с предварительной подготовкой оцениваемого по определённой дисциплине и выступлением перед экзаменационной комиссией.
Самоотчёт предполагает письменный отчёт или выступление оцениваемого перед коллективом с анализом выполнения плана работы и трудовых обязательств.
Комплексная оценка труда заключается в определении совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущими или нормативными показателями.
Аттестация - комплексный метод оценки персонала, с использованием других методов для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности.
Это далеко не все используемые методы. Некоторые авторы выделяют также метод стандартных оценок, описательный метод, метод шкалы рейтингов поведенческих установок, метод комитетов, метод независимых судей, метод решающей ситуации и т.д..
24. Служебная аттестация: цели, формы, методы.
Основные формы: аттестация, центр оценки, круговая аттестация.
Аттестация – процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и является одним процессом.[1]
Основные задачи аттестации, как и любой другой оценки персонала, сводятся к обеспечению более эффективного функционирования организации и использования персонала. Итак, аттестация призвана:
- улучшить организационную эффективность;
- обеспечить общее высокое качество управления;
- изменить организационную культуру;
- увязать оплату с результатами работы;
- мотивировать работников;
- привлекать и сохранять штат специалистов;
- улучшить обучение и развитие;
- увязать оплату с ростом квалификации;
- управлять фондом заработной платы.
Аттестация может проводиться с разными целями, задачами, и в зависимости от этого выделяют два основных подхода к аттестации персонала.
| Цель аттестации | Оценка | Помощь |
| Роль аттестующего | Судья | Советник |
| Центральные вопросы | - Вознаграждение - Планы на будущее - Дисциплинарные меры | - Обучение - Развитие - Карьера - Возможности продвижения |
| Выходы | Контроль исполнения | Развитие исполнения |
Сама процедура аттестации может варьироваться в различных организациях, однако, основным моментом является заседание аттестационной комиссии, или аттестационное собеседование. Собственно оценка осуществляется ещё до этого собеседования, в так называемый подготовительный период. Методы, которые используется здесь, определяются организациями самостоятельно. Наиболее старым и распространённым методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы по стандартной шкале. Данный метод отличается простотой, малыми издержками, общедоступностью. Но аттестацию проводит один человек – руководитель и стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого сотрудника.
Применяются и сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего отдела с другими. При ранжировании он «выстраивает» сотрудников от лучшего к худшему. Это очень простой способ, но и очень приблизительный.
Одним из наиболее популярных сегодня является метод управления посредством установки целей, который начинается с совместного определения ключевых целей сотрудника на определённый период. Такие цели должны быть:
- конкретными;
- измеримыми;
- достижимыми, но напряжёнными;
- значимыми;
- ориентированными во времени.
По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели и всего личного плана. В дополнение к простоте, чёткости и экономичности метод обладает ещё несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей повышает в его глазах объективность оценки, диалог с сотрудником усиливает связь индивидуальных целей и целей организации, а также целевую направленность деятельности подчинённого.
Основной недостаток – оцениваются не все аспекты работы.
В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование –встреча руководителя с аттестуемым, в ходе которой проходит обсуждение результатов работы сотрудника за истёкший период, даётся оценка этой работы руководителем и сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Некоторые организации предпочитают создавать аттестационную комиссию, в состав которой входят непосредственный руководитель аттестуемого сотрудника, руководитель организации, специалист по работе с кадрами, член профсоюзной организации; организациями может определяться и иной состав аттестационной комиссии.