Управленческие решения и процесс их реализации на предприятии (стр. 6 из 8)
Рис. 3.2. Структура производственных затрат на ПРУП «Горынский КСМ» в динамике за 2003-2005 год.
Из данной таблицы видно, что наибольший удельный вес в структуре затрат занимают материальные затраты (37,1 % в 2003 году, 42,1 % в 2004 году и 45,75 % в 2005 году). Увеличение данного показателя обусловлено повышением уровня цен на топливо и электроэнергию занимающих существенный удельный вес в структуре материальных затрат. Расходы на оплату труда занимают в структуре затрат 23.6% в 2003 году, 25.1% в 2004 году и 24,76 % в 2005 году. Увеличение данного показателя связано с увеличением численности работающих комбината, а также среднемесячной заработной платы.
Рассмотрим еще одну вспомогательную таблицу, которая охарактеризует нам финансовые аспекты работы данного комбината в динамике за 2003-2005 год.
Таблица 3.6. Оценка финансового положения ПРУП «Горынский КСМ» в динамике за 2003-2005гг.
| Показатели | Годы | Отклонение 2005 от | |||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2003 | 2004 | |
| Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами | -3,04 | -2,09 | -4,2 | -1,16 | -2,11 |
| Коэффициент текущей ликвидности К.>1,2 | 0,3 | 0,3 | 0,2 | -0,1 | -0,1 |
| Коэффициент промежуточной ликвидности К>0,5 | 0,12 | 0,02 | 0,02 | -0,1 | 0 |
| Коэффициент абсолютной ликвидности K>0,2-0,25 | 0,094 | 0 | 0,003 | -0,091 | 0,003 |
| Рентабельность собственного капитала,% | 0 | -2 | 0 | 0 | 2 |
| Рентабельность общего капитала, % | 0 | -2 | 0 | 0 | 2 |
| Коэффициент финансовой независимости K>=0,5 | 0,88 | 0,91 | 0,86 | -0,02 | -0,05 |
| Коэффициент финансовой зависимости | 0,12 | 0,09 | 0,14 | 0,02 | 0,05 |
| Коэффициент финансового риска, или плечо финансового рычага K<=0,5 | 0,02 | 0,1 | 0,16 | 0,14 | 0,06 |
Коэффициент текущей ликвидности охарактеризовал обеспеченность организации оборотными средствами для осуществления своей деятельности и своевременную оплату срочных обязательств. Как показывают данные таблицы 1.4.7, данный коэффициент остается неизменным в течении 2003 и 2004 года и составляет 0,3 а в 2005 году произошло снижение данного коэффициента на 0,1 и он составил 0,2, что меньше нормативного значения, установленного для промышленности строительных материалов. Данное значение коэффициента подтверждает, что, несмотря на то, что предприятие является действующим, оно имеет недостаточную обеспеченность собственными оборотными средствами и не способно своевременно погашать срочные обязательства.
Коэффициент абсолютной ликвидности в 2005 году составил 0,003, что меньше нормативного значения 0,2. Это, в свою очередь, отрицательно сказывается на платежеспособности предприятия.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами показывает, какую долю всех оборотных средств предприятие покрывает за счет собственного оборотного капитала. Данный коэффициент за анализируемые периоды имеет отрицательное значение и ниже нормативного (0,15). Этот показатель характеризует недостаточное наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для финансовой устойчивости.
Таким образом, проведенный анализ финансового состояния и платежеспособности ПРУП «Горынский КСМ» установлено, что, несмотря на неудовлетворительное финансовое состояние, у предприятия имеются положительные тенденции к снижению неплатежеспособности за счет увеличения объема выпуска и реализации продукции, снижения фактических затрат производства с дальнейшим, поэтапным выходом на эффективную финансово-хозяйственную деятельность.
4. Технология принятия управленческого решения на примере руководителя ПРУП «Горынский КСМ»
Произведем разрешение ситуации на примере руководителя строительной организации ПРУП «Горынский комбинат строительных материалов».
При проверке контрольно-ревизионной службой деятельности данного предприятия было выявлено нарушение в части содержания сразу двух служебных машин, что, в свою очередь противоречит действующему законодательству.
Для выхода из сложившейся ситуации руководитель примет решение, основанное на суждениях – то есть он взвесит все отрицательные и положительные стороны и выберет лучшую альтернативу (вариант).
Основными этапами разрешения данной ситуации явились следующие:
1. анализ проблемы. Руководитель в данном случае определил суть проблемы. В данном случае суть проблемы руководитель увидел в том, что содержание второго служебного автомобиля запрещено законодательством и затраты на его содержание (амортизация, бензин, запасные части и т.д.) существенно ухудшают финансовое состояние предприятия, т.к. сумма затрат непосредственно ложится на внереализационные расходы, что уменьшает прибыль предприятия на сумму затрат.
Анализ проблемы в свою очередь постановил суть принятия решения. В данном случае цель такова – выйти из данной ситуации таким образом, чтобы не противоречить законодательству и не причинить ущерб предприятию в виде штрафа. Руководитель в данном случае не видит никаких ограничений для принятия данного решения.
2. Определение и оценка альтернатив, выбор решения.
Поскольку у руководителя мало времени для формулировки всех возможных альтернатив, то он ограничился только двумя:
1) вторую технологическую машину перевести в разряд рабочей, тем самым оставить только одну, что не будет противоречить действующему законодательству.
2) оставить две машины, но расходы на содержание второй отнести себе на заработную плату (т.е. удерживать из своей заработной платы).
Оценка первой альтернативы предполагает тот факт, что если оставить только одну технологическую машину, то ведущему инженеру по транспорту придется ездить на работу на автобусе.
А так как он проживает в другой местности, в 30 км от данного предприятия, и ежедневно нет утренних рейсовых автобусов, то работник не может приехать на работу вовремя (а только к 10 часам), тем более не будет приезжать на утренние планерки, где решаются основные проблемы и ставятся задачи на сегодняшний день. Неудобства добираться на работу могут быть причиной поиска работы в своей местности. А предприятие не может потерять такого опытного работника, т.к. ему с трудом пришлось его переубедить работать здесь в строительной организации. Данный человек держит дисциплину. Его уважают подчиненные и выполняют все его производственные поручения. Он очень грамотный и толковый специалист. Его потеря для предприятия будет большой утратой, что допустить нельзя.
Вторая альтернатива предполагает взять на себя большие расходы на содержание второй машины, тем самым лишая себя в недополучении заработной платы. Это в свою очередь, ухудшит финансовое состояние руководителя. Но, в другую очередь, даст возможность оставить и закрепить у себя на предприятии такого грамотного специалиста.
3) Выбор рационального решения. Поскольку данный руководитель организации при выборе правильного решения руководствуется ориентацией на дело, а также на личностные отношения к данному специалисту, то он принял второй вариант, пожертвовав ради производства своей заработной платой. При этом он создал приказ по предприятию, в котором оговорил свое решение, т.е. в данном случае выход из сложившейся ситуации руководитель нашел самостоятельно, без применения чье-либо помощи (смотрите приложение № 1).
Рассмотрим еще один, более сложный пример принятия управленческого решения.
В соответствии с Законом Республики Беларусь «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития РБ» все предприятия любой формы собственности ежегодно разрабатывают бизнес-планы инвестиционного проекта по модернизации и реконструкции действующего производства. Так, и ПРУП «Горынский комбинат строительных материалов» столкнулся со сложившейся ситуацией.
В данном случае, организационное решение будет запрограммированного типа. Этому свидетельствует тот факт, что для достижения определенного результата происходит последовательность действий. В данном случае количество возможных вариантов ограничено (здесь основными показателями для составления данного бизнес-плана служат объем производства при имеющейся производственной мощности и количество закупленной и модернизированной техники). Именно эти показатели будут решающими для составления плана инвестиционного развития. Здесь будет предпринята математическая задача, которая даст ответ: при каком объеме производства будет получена наибольшая прибыль для дальнейшей реконструкции и модернизации основного производства. В данном запрограммированном решении лежат уже запрограммированные процедуры применения определенных действий по разрешению проблемы, имевшие место в практике организации и управляющего, принимающего решение. Для поставленной задачи будут применены стандартные способы и соответствующие процедуры их разрешения. В данном конкретном случае управляющему комбината не придется затратить усилия и много времени на методологию принятия управленческого решения.