Это связано с тем, что менеджмент проектов, сложившийся в рыночной экономике, является рыночной управленческой культурой и профессиональной деятельностью в условиях рынка, и в системах, имеющих социальный характер. В командной экономике, безусловно, было управление проектами (они выполнялись и управлялись), но менеджмента проектов как культуры и профессиональной деятельности в их современном понимание не было и не могло быть по определению.
Исторически сложившиеся в СССР теория и практика управления проектами рассматривали проект как реализацию процессов и не предполагали наличия рыночной среды и соответствующей ей управленческой культуры. Однако в последние годы в профессиональной среде произошли существенные сдвиги в понимании и использование менеджмента проектов как надой для России управленческой культуры рыночного типа.
Понятие «проект» в разных моделях и стандартах трактуется с разных позиций. Рассмотрим некоторые из них:
1) Проект - временное предприятие (усилие), осуществляемое для создания уникального продукта или услуги.
A Guide to the Project Management Body of Knowledge.
Project Management Institute Standards Committee. 2000 Edition.
2) Проект – уникальная совокупность взаимосвязанных действий (работ) с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели.
Australian Institute for Project Management .
National Competence Standard for Project Management – Guidelines 1996.
3) Проект – уникальная совокупность скоординированных действий с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения.
British Standart BS 6079-1:2000.
Project Management – Part 1: Guide to Project Management.
2.2 Предметы стандартизации в ProjectManagement
Различия в определениях и трактовках таких ключевых понятий, как «проект», ProjectManagement, «контекст проекта» играют существенную роль и при стандартизации в области ProjectManagement. В связи с этим целесообразно разделить элементы ProjectManagement на:
1) те, которые можно описать в виде процессов, объектов, методов;
2) те, которые не описываемы в принципе или трудноописываемы в виде процессов, объектов, методов[4].
Современные подходы к стандартизации в области ProjectManagement основаны на следующем:
· для международных и национальных стандартов по ProjectManagement и качестве объектов выбираются, как правило, глоссарии, процессы и методы;
· для тех областей ProjectManagement, описание которых в виде объектов для стандартизации нецелесообразно или невозможно, используются профессиональные квалификационные стандарты (требования) к деятельности специалистов по ProjectManagement (ProjectManagementProfessional) и менеджеров проектов (ProjectManager).
2.3 Международные и национальные стандарты в области ProjectManagement
Всеохватывающая система международных стандартов по ProjectManagement нет и, по мнению многих авторов, быть не может. Это связано как с принципиальной невозможностью комплексной стандартизации деятельности в социальных системах, так и нецелесообразностью разработки стандартов по большему кругу вопросов современного ProjectManagement.
Более того, стандарты всегда являются палкой о двух концах. С одной стороны, они нормируют проектную деятельность, то есть отвечают на вопрос «как правильно делать?». А с другой стороны, границы стандартизации проектной деятельности как «уникальной» (по определению) сильно зависят от типов и видов проектов, находятся в очень большом интервале и трудноопределимы в изменяющееся окружающей среде.
Отдельные вопросы регулируются международными стандартами. Например, основным международным стандартом по менеджменту качества и конфигурацией в проектах являются ISO 9000:2000, 100005, 10006, 10007 и другие, которые приняты в ряде стран в виде национальных стандартов.
В области управления системами используется ряд международных стандартов, поддерживаемых соответствующими международными организациями. Эти стандарты определяют нормы и правила по управлению процессами в проектах технических систем, процессами жизненного цикла системы, процессами проектирования, например ISO/IEC 12207, InformationTechnology – Softwarelifeprocesses (1995); ISO/IECTR 15271, InformationTechnology – GuideforISO/IEC 12207 (1998); ISO/IEC 15288 CD2, LifeCycleManagement – SystemLifeCycleProcesses (2000).
Помимо международных нормативных документов и стандартов в ряде стран разработаны и используются национальные системы стандартов и требований. Они носят частных характер и регламентируют отдельные аспекты ProjectManagement.
Одной из наиболее представительных, исторически сложившихся и комплексных национальных систем стандартов является британская национальная система по ProjectManagement.
Первые национальные стандарты по ProjectManagement появились в Великобритании в 1981 году как комплекс стандартов по использованию сетевых технологий для управления проектами. Первые три стандарта введены в 1981 году и посвящены непосредственно вопросам применения сетевых методов, методов проектных оценок, применению вычислительной техники, а также анализу ресурсов и контролю затрат в проектах.
В 1984 году в состав комплекса стандартов вводится Руководство по использованию процедур управления, планирования, контроля и отчетности. Первые три стандарта, являются частями 2, 3 и 4, а последний – частью 1, то есть стандарты, определяющие применение сетевого планирования и управления в управлении проектов, появились существенно раньше, чем изначально предусмотренный в качестве основного стандарт, определяющий процедуры ProjectManagement.
Глоссарий терминов, используемых в сетевом планирование проектов, был введен только в 1987 году.
«Вторая очередь» британских стандартов по ProjectManagement была введена в 1992 году и являлась обновлением первых трех стандартов 1981 года.
В 2000 году были введены первые три стандарта принципиально нового комплекса стандартов по ProjectManagement.
Заключение
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что управление проектами играет очень важную роль, особенно в условиях растущей динамики развития рынка, необходимости повышения конкурентоспособности компаний. Последнее подтверждается международным опытом осуществления управления проектами в различных сферах, который дает следующие усредненные показатели эффекта от применения:
· сокращение продолжительности проекта в среднем 20-30%;
· обеспечение экономики издержек проекта в среднем на 10-15%.
Управление проектами необходимо для эффективной координации создания нового результата или продукта: оно обеспечивает принятие нужных мер в нужное время при полном понимании последствий таких действий.
Сферы применения проектного подхода многочисленны и разнообразны. Растущая конкуренция, снижение срока выхода на рынок, «жесткость» бизнеса, быстроменяющиеся рыночные условия являются предпосылками как минимум для изучения данного подхода и как максимум – для полного или частичного перехода к управлению проектами. Вывод товара на рынок, когда время до его выхода критично, быстрый возврат инвестиций, подразумевающий, соответственно, и быстрое получение прибыли, создание и реструктуризация бизнеса в жестких ресурсных ограничениях – все это примеры ситуаций, когда применение методов управления проектами жизненно необходимо.
Список литературы
1) Лапыгин Ю. Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности – М.: «Омега – Л», 2007.
2) Товб А.С. Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2003.
3) Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании. – СПб.: Питер, 2008 – с.23
[1]Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании. – СПб.: Питер, 2008 – с.23
[2]Товб А.С. Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2003 - с. 17
[3]Товб А.С. Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2003 – с.19
[4]Лапыгин Ю. Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности – М.: «Омега – Л», 2007. – с. 23