Совершенствование работы по мотивации работников предприятия (стр. 4 из 13)

Очевидно, что менеджеры невысшего уровня управления могут мало влиять на продвижение сотрудников по служебной лестнице или систему оплаты труда, но они, безусловно, могут влиять на признание достижений своих сотрудников, т.е. связывать качество работы и похвалу. И руководитель не должен стесняться хвалить подчиненных за достигнутые результаты. Следует различать внутренние и внешние вознаграждения и наказания (см. таблицу 1.1).

Внутренние вознаграждения могут являться непосредственно результатом трудовой деятельности, т.е. работник может испытывать положительные эмоции от познания чего-то нового (и здесь уместно вспомнить о выделенном Иваном Петровичем Павловым ориентировочно-исследовательском рефлексе, или рефлексе «что такое?») или от выполнения нужной работы. Но иногда для возникновения таких чувств необходимо внешнее вмешательство в виде признания или похвалы.

Таблица 1.1 Внутренние и внешние вознаграждения и наказания

Вознаграждения
Внутренние	Внешние
Рост самоуважения и самооценки	Зарплата
Восприятие работы как интересногозанятия (хобби)	Дополнительные материальныевознаграждения
Вознаграждение себя(подарок или разрешение себе отдыха)	Положение в организации(включая возможность стать лидером)
Чувство познания нового	Дополнительные льготы
Чувство внесенного важного вклада в работу	Положение за пределами организации(в том числе в семье)
Чувство выполнения чего-то нужного	Благоприятные условия работы
Чувство востребованности	Разнообразие работы
Чувство достижения	Похвала
Рост самоуверенности	Продвижение по службе
Чувство уверенности в завтрашнем дне	Свободное время
Наказания
Усталость	Штрафы
Чувство вины	Социальные порицания
Апатия	Понижение в должности
Депрессия	Штамп «неудачника»
Падение самоуважения и самооценки	Снижение доверия
Чувство ненужности и неумелости, неверие в собственные силы	Привлечение к работе в свободное время
Отказ себе в отдыхе

Удовлетворенность получаемыми вознаграждениями может определяться как разность между тем, что человек хотел получить за качественное выполнение работы, и тем, что он получил в действительности (см. рисунок 1.5). Чем больше эта разность, тем менее удовлетворенным остается человек и тем меньше у руководителя остается шансов на сотрудничество с ним в будущем.

Для руководителя важно понимание того, что люди, приходя в организацию, преследуют свои собственные цели, и поэтому добиться от них эффективной производительности можно лишь в том случае, если качественное выполнение работы приводит к достижению личных целей, а не целей организации.

Рисунок 1.5 – Связь мотивационных факторов [2, с. 56, рис. 5.4]

Теория справедливости.

Теория справедливости была сформулирована и принята специалистами по управлению в 70-х гг. XX в. Эта теория исходит из того, что для достижения своих целей люди вынуждены вступать в различные отношения как с другими людьми, так и с организациями. Поэтому можно говорить о субъектах отношений, каждый из которых в эти отношения что-то вносит (знания, эмоции, чувства, деньги, время и т.д.), это называется вкладом. При этом что-то получают взамен, это называется отдачей. Схема отношений представлена на рисунке 1.6

Рисунок 1.6 – Схема отношений [2, с. 56, рис. 5.5]

При любых отношениях с кем бы то ни было люди на подсознательном уровне ведут учет собственных вкладов и получаемых отдач. Результаты этого учета представлены на рисунке 1.7

Рисунок 1.7 – Соотношения вкладов и отдач [2, с. 57, рис. 5.6]

Исследования, проведенные в ряде американских корпораций, показали, что большинство руководителей и работников считают себя недооцененными со стороны организаций, в которых они работают (см. таблица 1.2).

Таблица 1.2 Оценка справедливости в организации

Считают, что их	Руководители (%)	Подчиненные (%)
Переоценивают	13	7
Оценивают справедливо	34	10
Недооценивают	53	83

Механизм учета вкладов и отдач в настоящее время не определен. Но на этот счет существует два мнения. Согласно первому, человек сравнивает свои отношения с отношениями, существующими между другими людьми. И на этой основе делает вывод о справедливости собственных отношений. Согласно второму, человек делает вывод о справедливости своих сегодняшних отношений, сравнивая их с теми, субъектом которых он был раньше.

В любом случае важно то, что оценка эквивалентности вкладов и отдач делается на основе сравнения. Это сравнение, в свою очередь, является результатом восприятия человеком существующих отношений. Само восприятие зачастую не соответствует ни реалиям жизни, ни восприятию других людей. Поэтому при строительстве взаимоотношений с подчиненными необходимо учитывать, что их оценка справедливости базируется на их восприятии. Поэтому управление отношениями – это, прежде всего, управление восприятием.

Неэквивалентность вкладов и отдач приводит к возникновению внутренних переживаний. У большинства людей это проявляется в том, что в случае переоценки у них возникает чувство вины, а в случае недооценки – чувство обиды.

Человек, испытывающий чувство вины, как правило, либо пытается увеличить свой вклад, либо прекращает отношения. Поскольку чувство вины возникает в двух случаях: во-первых, когда человек не сделал что-то из того, что он должен был сделать, во-вторых, когда он незаслуженно что-то получил, – то это чувство можно использовать в интересах организации. Поведение человека, испытывающего чувство обиды, заключается в попытках восстановить справедливость. Сделать это можно тремя путями:

- попытаться уменьшить свой вклад;

- попытаться увеличить отдачу от организации;

- прекратить взаимоотношения.

Уменьшить свой вклад в отношения с организацией человек может одним из следующих способов:

а) опаздывать на работу и увеличивать обеденный перерыв;

б) увеличивать количество собственных заболеваний;

в) сокращать объем выполняемых работ и неаккуратно выполнять саму работу.

Увеличить отдачу от организации можно:

а) обращаясь к руководству с просьбами об увеличении заработной платы, о продвижении по службе, о предоставлении гарантий будущей занятости;

б) с помощью действий, совершая которые работник, в общем-то, не увеличивает отдачу, а лишь создает для себя иллюзию восстановления справедливости; это достигается, например, путем присвоения мелких предметов, принадлежащих организации [2, с. 58].

Все вышеназванное говорит о том, что создание и поддержание с работниками справедливых отношений является одной из важнейших функций руководителя.

Модель Портера-Лоулера.

Модель Портера-Лоулера была предложена Лайманом Портером и Эдвардам Лоулером в их совместной работе «Руководящие отношения и их исполнение». В этой модели (см. рис. 1.8) предпринята попытка связать вместе пять мотивационных элементов:

а) восприятие человеком себя, своих потребностей и внешнего окружения;

б) усилия, затрачиваемые на выполнение работы;

в) получаемый результат;

г) получаемое вознаграждение;

д) удовлетворение этим вознаграждением.

Рисунок 1.8 – Модель Портера–Лоулера [2, с. 59, рис. 5.7]

Модель Портера-Лоулера исходит из того, что затрачиваемые человеком на выполнение какой-либо работы усилия зависят от его личностных качеств, ценности обещанного вознаграждения и оценки соотношения «усилие – вознаграждение». Затрачиваемые человеком усилия приводят к определенному результату, за который работник получает вознаграждение, приносящее ему удовлетворение. Отличие этой модели является утверждение, что удовлетворение – это следствие результата, а не его причина.

Рассмотрев основные содержательные теории мотивации, было бы несправедливым рассмотреть работы отечественных ученых, занимавшихся изучением мотивации труда. Большой интерес представляет подход известного отечественного социолога В.А. Ядова, сформулировавшего диспозиционную концепцию социального поведения личности. Она состоит в том, что каждый человек обладает сложной системой диспозиций (личных предрасположенностей), регулирующих его поведение. Ядов выделил четыре уровня потребностей, ситуаций и соответствующих им диспозиций:

1) установки, обусловленные потребностями биологического характера, в простейших ситуациях, бытовых условиях;

2) социальные установки, формируемые на основе потребностей в общении в обычных повседневных обстоятельствах;

3) базовые социальные установки, характеризующие общую направленность интересов личности в определенную сферу труда или досуга;

4) система ценностных ориентаций личности.

Другой концепцией является теория деятельности выдающегося отечественного психолога А.Н. Леонтьева, в основе которой лежит понятие потребности, а мотив определяется как тот предмет, который отвечает потребности, а в силу этого побуждает поведение. "До своего первого удовлетворения потребность "не знает" своего предмета, он еще должен быть обнаружен. Только в результате такого обнаружения потребность приобретает свою предметность, а воспринимаемый предмет - свою побудительную и направляющую деятельность функции, то есть становится мотивом". Леонтьев указывает на то, что трудовая деятельность работников общественно мотивирована и управляется также с помощью материального вознаграждения, но смысл труда для рабочего порождается общественными или "смыслообразующими мотивами", то есть теми, которые придают деятельности личностный смысл. Что же касается материального вознаграждения, то этот мотив тоже выступает для рабочего в качестве побудительного, но лишь в функции стимулирования, и условно называется "мотивом-стимулом", который лишен главной функции труда - смыслообразования.