1. содействовать проекту развития бренда и корпоративной культуры через обучение руководителей высшего и среднего звена современным методикам управления персоналом на основе корпоративных ценностей;
2. обеспечить распространение ценностей корпоративной культуры и бренда через руководителей среднего звена до линейного персонала, добиваясь единого позитивного восприятия перемен, проявления ценностей в поведении персонала при работе в команде и обслуживании пассажиров;
3. вдохновить персонал «Аэрофлота» на позитивное восприятие компании и ее перспектив, работу в единой команде и оказание профессионального сервиса, поддерживающего задуманный бренд.
Так как компания сильно «разбросана» географически, а многотысячный коллектив разнороден по профессиональному, социально демографическому, образовательному уровню, то задача состояла в том, чтобы «достучаться» до каждого, сделать философию компании понятной любому работнику, независимо от того, где и кем он работает. Ориентировались, прежде всего, на руководителей – донести информацию до всех рядовых сотрудников просто физически невозможно. В фокус группу вошли высшее руководство и руководители среднего звена – люди, которые работают непосредственно с коллективом (начальники отделов, бригад, смен, отделений, эскадрилий и т.д.).
Все работники Компании имеют доступ к корпоративной информации, пользуются информационными ресурсами. Руководство Компании следит за тем, чтобы персонал был хорошо информирован о ее деятельности, своевременно получал как внутреннюю корпоративную, так и публичную информацию, постоянно повышал свой уровень знаний о компании и рынке авиаперевозок. Компания не допускает диспропорций в предоставлении информации различным подразделениям. Она следит за тем, чтобы корпоративные коммуникации не могли быть каналом разглашения конфиденциальной информации.
В авиакомпании существует корпоративный клуб. Это неформальное объединение сотрудников, которые чувствуют свою сопричастность к компании, неравнодушны к тому, что в ней происходит, и испытывают потребность в общении за рамками производственного процесса. Специального помещения у клуба нет – это просто сообщество людей, которые связаны общими интересами.
Основные цели создания:
1. формирование коммуникационной площадки для неформального общения сотрудников различных подразделений;
2. повышение лояльности персонала к компании, укрепление доверия между сотрудниками и топ-менеджментом, а также между департаментами и различными социальными и возрастными группами компании;
3. обмен профессиональным опытом и получение дополнительных знаний и компетенций («Интеллект» клуб).
Также в «Аэрофлоте» существуют инструменты нематериальной мотивации персонала. В компании есть значок – «Отличник Аэрофлота». Это самая почетная награда в компании. Вручают также и традиционные почетные грамоты и «Книга Почета». В этом году ввели золотой значок с исторической эмблемой в виде крыльев с серпом и молотом для того, чтобы подчеркнуть связь сотрудника с историей «Аэрофлота». Он вручается людям, которые отработали в компании 35 лет. Люди всю свою жизнь связали с компанией, и, конечно, таких сотрудников хочется выделить среди коллектива.
Основными каналами внутрикорпоративных коммуникаций в Аэрофлоте считаются: газета «Мой Аэрофлот» (основной целевой аудиторией является производственный блок); внутренний портал Int.Aeroflot.ru (с целевой аудиторией – коммерческий и управленческий блок); организация «круглых столов» и других корпоративных и информационно-образовательных мероприятий (тренингов, семинаров), в том числе с участием высшего руководства Аэрофлота; Музей авиакомпании; издание книг об истории «Аэрофлота[18]».
Эффективность экономической политики предприятия, его коммерческий успех во многом зависят от уровня социальной защищенности работников. ОАО «Аэрофлот» проводит высокоэффективную, социально-ориентированную политику, задачами которой являются:
1. обеспечение сотрудникам возможностей профессионального развития и конкурентоспособную оплату труда;
2. создание работникам предприятия комфортных условий труда;
3. предоставление сотрудникам возможностей служебного роста;
4. обеспечение социальной защиты сотрудников, в том числе после выхода на пенсию.
С этой целью в ноябре 2002 года был подписан Коллективный договор ОАО «Аэрофлот» на 2002 - 2003 годы, причем в ходе его подготовки был сформирован оптимальный социальный пакет. Этот документ является основой для развития института социального партнёрства между Работодателем и Работниками, воплощает основные принципы социальной политики авиакомпании.
Структура социального пакета, определённого положениями нового Коллективного договора, выглядит следующим образом:
1. Медицинское обеспечение.
На базе Медицинского центра авиакомпании создана оптимальная инфраструктура для обеспечения работников квалифицированной медицинской помощью. Медицинский центр – это современное, хорошо оснащенное, многопрофильное медицинское учреждение, в состав которого входят: поликлиника, стационар, здравпункт на базе авиационно-технического центра. Данная инфраструктура обеспечивает:
· медобслуживание 26 314 человек – сотрудников авиакомпании, членов их семей и пенсионеров;
· оказание медицинской помощи работникам по направлению Медцентра в 52 медицинских учреждениях г. Москвы и более 100 лечебных учреждениях в регионах;
· госпитализацию сотрудников «Аэрофлота» в ЛПУ (в среднем – 140 человек в месяц);
· оказание высокотехнологических видов медицинской помощи, методы, исследования которых не используются в МЦ (в 2002 году – более 100 случаев);
· проведение диагностики тяжелых заболеваний (выявлено около 50 случаев тяжелых заболеваний, таких как аневризма аорты, критический стеноз коронарных артерий, новообразования головного мозга и т.п.).
2. Страхование персонала.
Основным категориям работников (члены экипажей воздушных судов, авиатехники, включённые в полётное задание, работники, принимающие участие в аварийно-спасательных работах) предоставляется страховой пакет, который включает в себя страхование от несчастных случаев при исполнении служебных обязанностей на производстве. Для летчиков в этот пакет включено страхование от потери профессиональной годности.
3. Дополнительные социальные выплаты.
Направлены на:
· защиту работника при утрате работоспособности;
· решение вопроса омоложения компании и сокращения штатной численности;
· поддержку работников и их семей в трагических ситуациях;
· поддержку молодых семей.
4. Помощь в улучшении жилищных условий
Благодаря комплексному использованию традиционных жилищных схем и целевых жилищных программ только в 2002 году 215 работников авиакомпании смогли приобрести квартиры в г. Москве и Московской области. Всего за период с 2000 по 2002 год улучшили жилищные условия более 400 работников авиакомпании.
5. Негосударственное пенсионное обеспечение.
В настоящее время участниками негосударственного пенсионного обеспечения являются более 7000 работников авиакомпании.
6. Обеспечение служебным транспортом и автостоянками.
Для обеспечения стабильного производственного процесса организована доставка к месту работы наиболее нуждающихся в этом категорий работников - женщин, молодых специалистов, мужчин старшего возраста. Ежедневно на трассы выходят более двадцати автобусов, арендуемых ОАО «Аэрофлот», которые выполняют 79 рейсов, и 9 автобусов ОАО «МАШ[20]», следуемые по 39 маршрутам. Ежедневно служебным автотранспортом на работу и обратно доставляется свыше 3000 работников авиакомпании и более 1500 работников ОАО «МАШ». Еще один важный элемент социального пакета – организация служебных автостоянок.
7. Содержание детей в детских дошкольных учреждениях.
В Коллективном договоре на 2003 год предусмотрено обеспечение родителей реальной финансовой поддержкой на содержание детей в ДДУ.
8. Культурно-массовая, оздоровительная работа и спорт.
В эту программу включены затраты на организацию и проведение турниров в России и за рубежом по различным видам спорта (Спартакиада трудящихся РФ, турнир по минифутболу, соревнования по волейболу, хоккею, теннису и т.д.), проведение спортивно-массовых мероприятий для работников авиакомпании, организацию и проведение корпоративных праздников. В августе 2002 года впервые был проведен спортивный праздник, посвященный Дню Воздушного флота России. В нем приняли участие свыше 1000 работников авиакомпании и членов их семей.
9. Корпоративные льготные билеты.
Неотъемлемой частью концепции развития персонала являются программы профессионального развития и повышения квалификации для всех профессиональных областей — от рабочих до высшего руководства.
ОАО «Аэрофлот» считает профессиональное развитие и совершенствование персонала не просто индивидуальным достижением отдельно взятого сотрудника, но и непременным условием успешной работы компании в целом. Кадровая политика в его коллективе направлена на выявление потребностей в обучении и организации обучения персонала.