Основным и наиболее значительным резервом для стабилизации трудовых коллективов является снижение текучести кадров на предприятии.
Управление процессом стабилизации трудового коллектива на предприятии включает в себя следующие подсистемы [41, с. 201]: по приему и расстановке кадров; по адаптации кадров; по профессиональному продвижению кадров; по анализу причин увольнения и профилактики текучести кадров.
В совокупности они позволяют оперативно и целенаправленно управлять формированием трудового коллектива предприятия. Подсистема «Прием и расстановка кадров» обеспечивает прием необходимых предприятию кадров и их расстановку на производстве. Это рациональный набор и распределение работников по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам и способностям, психофизиологическим и деловым качествам, отвечающим требованиям содержания выполняемой работы. При приеме и расстановке кадров преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов и создание условий для профессионального роста каждого работника. Эффективное функционирование этой подсистемы обеспечивается администрацией и трудовым коллективом. Трудовое соглашение, заключенное между работником и предприятием и удовлетворяющее их запросам, является правовой основой формирования стабильного коллектива. В нем предусмотрено закрепление кадров с гарантией их дальнейшего повышения [40, с. 413]. Подсистема «Адаптация кадров» направлена на закрепление новых работников на предприятии. Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда.
В этой подсистеме особое внимание уделяется раскрытию творческих способностей и реализации производственных целей работников в первые 1-2 года с учетом особенностей адаптационного периода. Устранение причин неудовлетворенности, создание условий для высокопроизводительного труда и решения социальных проблем у вновь принятых работников являются целью этой подсистемы.
Адаптация работника протекает по 2 основным направлениям [40, с. 418]:
1) Профессиональная адаптация (становление) выделяет две стадии. Первая – формирование у нового работника положительного отношения к определенному виду трудовой деятельности, характеру, условиям, режиму и организации труда. Вторая – овладение и закрепление требуемыми профессиональными навыками и умениями в условиях конкретного производства, приобретение знаний, позволяющих быстро ориентироваться в различных производственных ситуациях, контролировать свои действия.
2) Вхождение в социальную среду трудового коллектива – это формирование системы отношений работника с новой социальной средой, производственным коллективом. Для молодых людей, например, приход в трудовой коллектив является сложной морально-психологической проблемой, что связано с переоценкой прежнего образа жизни, отказом от определенных привычек и установок. Они должны освоиться среди новых людей, наладить с ними контакты, воспринять цели и задачи конкретного производства. Будучи в тесной взаимосвязи, эти направления оказывают влияние на конечный результат становления личности и трудового коллектива.
Практика показала, что успешность адаптации во многом зависит от впечатлений первого дня работы, от приема нового работника трудовым коллективом. Создание между ними с первых шагов атмосферы взаимопонимания и доброжелательности – залог успеха адаптации. Для успешного протекания этого процесса необходимы доброжелательный настрой в коллективе, организация помощи работнику в ознакомлении с производством, его спецификой и требованиями, использование разнообразных приемов и методов для вовлечения новичка в жизнь коллектива. На каждом предприятии факторы адаптации молодежи в силу специфики производства, а также условий для продолжения учебы, организации досуга могут значительно различаться. Наиболее общие из них [37, с. 139-140]: соответствие профессионально-квалификационного уровня и качества подготовки работника требованиям профессии, занимаемой должности; удовлетворенность молодежи содержанием и условиями труда, возможность в полной мере применить имеющиеся знания; уровень развития предприятия, степень выполнения производственных заданий, оснащенность современным оборудованием; наличие объективных возможностей профессионального роста, информированность работников о системе профессионального продвижения; удовлетворенность уровнем заработной платы и другими формами морального и материального стимулирования; становление благоприятного морально-психологического климата и межличностных отношений в коллективе; удаленность предприятия от места жительства работника; возможность предприятия удовлетворить жилищно-бытовые и другие социальные потребности работника и его семьи.
Как правило, цикл профессиональной адаптации длится в среднем полтора-два года (но не более трех лет). В этом процессе можно выделить пять этапов: I этап – получение работником самых общих представлений о производстве, рабочем месте (первые два-три месяца работы); II этап – неуверенное поведение на рабочем месте, низкий уровень производственной активности из-за отсутствия профессионального опыта и несформированности привычки к организованному труду (последующие полгода); III этап – переход к самостоятельной деятельности (второй год работы). Улучшается трудовая дисциплина, положительно оценивается свой труд; IV этап – полная профессиональная самостоятельность. Утверждается чувство своей значимости, стабилизируется положение на производстве; V этап – профессиональное мастерство (сдаются экзамены на следующий квалификационный разряд). Завершается к концу второго года работы [39, с. 144]. К числу показателей адаптированности можно отнести: выполнение норм выработки, работу без брака, сдачу экзамена на следующий квалификационный разряд, умение свободно ориентироваться на предприятии, в его технико-организационных и хозяйственных сферах, участие в рационализации и изобретательстве, в культурно-массовой жизни коллектива. Проблема адаптации молодых работников для большинства предприятий достаточна остра. Многие из них в возрасте до 25 лет меняют место работы или профессию. При этом вероятность увольнения с предприятий в первый год работы достигает 0,46, во второй – 0,3, третий – 0,2. Адаптация молодых специалистов на производстве имеет некую специфику и включает стажировку в занимаемой должности под руководством опытного специалиста. Процесс адаптации зависит от информированности специалиста о возможностях своего профессионального продвижения. В этом плане очень важно своевременно выдвинуть в резерв наиболее способных, хорошо зарекомендовавших себя специалистов. Зачисление в резерв на выдвижение следует проводить с учетом рекомендаций трудовых коллективов. Большое значение для адаптации имеет вступительное собеседование молодых специалистов с руководителями предприятия, в ходе которого выявляются цели и желания работников, их планы на будущее, бытовые проблемы.
Подсистема «Профессиональное продвижение кадров» имеет целью обеспечение движения: неуклонного роста профессионального мастерства кадров, включая повышение квалификации и переподготовку, а также профессиональное перемещение. Продвижение - это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и самой личности.
Подсистема обеспечивается укреплением учебно-методической базы, созданием учебных центров по изучению передовых методов труда. Предприятие создает необходимые условия для учебы своих кадров как на производстве, так и путем направления в средние специальные и высшие учебные заведения, институты повышения квалификации. Профессиональное продвижение кадров должно базироваться на непрерывном производственном и экономическом обучении.
Подсистема «Анализ причин увольнений и профилактика текучести кадров» направлена на изучение причин текучести кадров и осуществление конкретных действенных мер по стабилизации трудовых коллективов.
В соответствии с характером неудовлетворенности работников можно выделить 6 укрупненных групп мотивов текучести кадров [42, с. 233]:
1. неудовлетворенность профессией, когда работа не соответствует уровню квалификации и отсутствуют возможности квалификационного роста;
2. неудовлетворенность организацией производства и труда, уровнем его оплаты;
3. неудовлетворенность производственными условиями труда (низкий уровень механизации, автоматизации, монотонность, ручной и тяжелый физический труд, вредные условия и т.д.);
4. неудовлетворенность социальными условиями (дефицит жилья, мест в детских дошкольных учреждениях, оздоровительных лагерях и санаторно-курортных заведениях и другое);
5. неудовлетворенность социально-психологическим микроклиматом в трудовом коллективе, отношениями с административными работниками;
6. личные причины (перемена места жительства, рождение ребенка, медицинские противопоказания) и прочие.
Мотивы текучести кадров представляют субъективное отражение условий труда, быта и других факторов. Отсюда возможность ошибочной оценки ситуации подавшими заявление об увольнении и работающими, а также корректировка ее за счет полноты информации и по вопросам перспективного социально-экономического развития предприятия, принятие оперативных мер. Выявление реальных причин и мотивов увольнений позволяет закрепить до 50 % работников, подавших заявление.