Советы и предложения. Эти методы относятся к демократичным приемам руководства. С их помощью сглаживаются или предупреждаются нежелательные последствия для сотрудников и всей организации. Советуя, начальник не требует, а в доброжелательном тоне выражает свои идеи, принципы, способы и правила выполнения каких-то действий или поведения в той или иной ситуации. Это не приказ, а рекомендация, основанная на собственном и чужом многолетнем опыте. Естественно, что советы и предложения имеют действенную силу, когда исходят от лица компетентного, движимого желанием добра, успеха, предостережения от ошибок, и, несомненно, являющегося авторитетом.
Информирование о результатах работы. Ознакомление с результатами деятельности оказывает стимулирующие воздействие на сотрудников. Рядом исследователей доказывается, что информирование исполнителя способно повысить результаты труда на 12 –15 %.
К методам психологического воздействия относят: убеждение, внушение, принуждение, поощрение и наказание.
Термин “метод” (от греч. methodos – исследование) означает путь исследования или познания, способ практического осуществления чего-либо. Методы воздействия необходимо рассматривать в их связи с определенными нормами, которые понимаются как правила поведения, характер и зависят от конкретного исторического периода, уровня развития культуры, экономики, политической и правовой организации общества.
Убеждение – это воздействие на сознание, чувства, волю людей посредством сообщения, разъяснения и доказательства важности того или иного положения, взгляда, поступка либо их недопустимости с целью заставить слушающего изменить существующие взгляды, установки, позиции, отношения и оценки либо разделить мысли или представления говорящего. Механизм убеждения основан на активизации умственной деятельности человека, на обращении к рациональной стороне сознания. Предполагается, что убеждаемый должен осуществить сознательный выбор путей и средств достижения цели, то есть, чтобы убедить, надо привлечь внимание объекта воздействия, изложить и разъяснить новую информацию, привести впечатляющие аргументы.
Выбор убеждения как метода воздействия не зависит от отношения к объекту воздействия. Однако убеждающий предпочел бы иметь дело с уступчивым, мягкосердечным, добрым, терпимым и робким собеседником.
Внушение. В отличие от убеждения, где один человек воздействует на других в основном силой логики и различными аргументами, при внушении осуществляется целенаправленное словесное воздействие, вызывающее некритическое восприятие или усвоение какой-либо информации. По В. М. Бехтереву, внушение есть не что иное, как вторжение в сознание (или прививание к нему идеи), происходящее без участия и внимания воспринимающего лица и нередко без ясного с его стороны сознания (религия, гипноз).
Некоторое время в отечественной психологии, педагогике игнорировали внушение как метод воспитания. Считалось, что внушение подавляет волю, снижает критичность мышления до слепой веры. В то же время в психотерапии использование внушения в бодрствующем состоянии и в гипнозе имеет длительную историю, и показало значительную эффективность. Воздействие внушением заключается в организации и доведении до объекта информации в таком виде, чтобы ее ценность и значимость она не вызывала сомнения и усваивалась без анализа.
Различают прямое и косвенное внушение.Прямое внушение достигается путем непосредственного словесного воздействия эмоционально насыщенным, повелительным тоном. Прямое внушение может быть положительным и отрицательным, то есть можно внушать положительные и отрицательные состояния. Косвенное внушение отличается от прямого тем, что при косвенном внушении всегда прибегают к помощи добавочного раздражителя. Словесной формулы может не быть совсем. Сила воздействия начальника, например, при этом заключена не в словах, а в его внешнем виде, авторитете, в обстановке кабинета и предметах на его столе, в том, как он ведет себя в различных ситуациях. К приемам внушения относят: намек и мнимый запрет.
Намек – это путь, безусловно, щадящий самолюбие. Пользуются им в ситуациях незначительных нарушений, не подлежащих открытому осуждению и наказанию. Мнимый запрет редко встречается. Желая привлечь внимание сотрудников к чему-либо обыденному, руководитель может умышленно драматизировать ситуацию, подчеркнуть трудность и рискованность достижения цели, ограниченность возможностей для удовлетворения заявок и т.п.
Отступление. Деятельность руководителя не может состоять только из сплошных побед. Случаются и неудачи. Хуже, когда по истинной или мнимой вине руководителя возникает конфликт. Его последствия резко сказываются на эффективности деятельности всего коллектива. В такой ситуации, если принятые меры (устранение причин конфликта, примирение сторон, убеждение и др.) не дали заметных результатов, а слухи подогревают напряженность и коллектив “требует жертв”, разумнее пойти на компромисс. Для этого вначале нужно дать возможность обличающей стороне излить недовольство, высказать публично свои жалобы, нелишне дать некоторые послабления, в особенности, если действительно режим труда был напряженным. И, наконец, признать свою вину или наказать виновных.
Выжидание. Прием используется в ситуации конфликта, неподчинения, противоборства сил, когда отсутствует необходимая информация о состоянии противной стороны и желательно получить дополнительную информацию о подчиненном.
Ожидание, отсутствие видимых действий со стороны руководителя создают ситуацию неопределенности. Подчиненный, находясь в напряжении, связанном с каким-либо нарушением, конфликтом с руководством, ждет развязки с неблагоприятным для себя исходом и в этой ситуации совершает какое-то действие. Последнее представляет для руководства информацию о реальном состоянии подчиненного, о его мотивах и целях. Если выжидание становится слишком затяжным, то начальник может сам стать инициатором действий, пойти на обострение или на некоторые незначительные уступки, чтобы тем самым вызвать действие противоположной стороны.
В другом случае выжидание бывает целесообразным по другой причине. Видя, например, что сотрудник, совершивший проступок, подготовил приемлемую для него версию оправдания, начальник не спешит с разговором и разбирательством, а дает ему возможность “перегореть”, разочароваться в своей версии и убедиться в бесполезности своей системы защиты.
Демонстрация усиления ресурсов. Сущность приема заключается в том, что руководитель информирует подчиненного о том, что у него есть возможность увеличить собственные ресурсы в такой мере, что они будут намного превышать ресурсы подчиненного. Это может быть предъявление фактов нарастающей силы либо просто бурной деятельности. Подобная тактика способна вызвать ряд действий подчиненного: от дополнительной мобилизации своих ресурсов до признания своего поражения и согласия пойти на уступки, подчиниться. Используется этот прием в ситуации конфликта, неподчинения и низкой результативности.
Маскировка ответственности. Иногда в воспитательных целях целесообразно переложить ответственность за результаты работы на подчиненного. Это стимулирует деятельность, воспитывает самостоятельность, снимает избыточную тревожность. Начальник как бы уходит от руководства под каким-либо предлогом: ссылается на занятость, некомпетентность, усталость, волнение или болезненное состояние. Подчиненному ничего не остается, как взять ответственность на себя.
Таким образом, барьеры в общении не являются результатом сознательной, произвольной и направленной защиты от воздействия информации. Их действие противоречиво.
Система барьеров есть своего рода автоматизированная охрана — при своеобразном срабатывании охранной сигнализации автоматически перекрываются подступы к человеку. В противном случае мозг и психика человека просто не выдержали бы обвала информации. Однако иногда барьеры играют и отрицательную роль.
Например, тяжело изложенная, но нужная информация не воспринимается или воспринимается с искажениями, неполно. Человек, знающий решение, но не имеющий авторитета, может быть не услышан. Разрешить это противоречие позволяет знание социально-психологических особенностей перечисленных барьеров, способов, методов и приемов психологического воздействия.
2 Практическая часть
2.1 Анализ путей преодоления барьеров в среде управления
Итак, коммуникативный барьер – это психологическое препятствие на пути адаптивной информации между партнерами по общению.
Выше мы назвали наиболее распространенные барьеры, с которыми сталкиваются все руководители организаций и предприятий - это: «авторитет», «избегание» и «непонимание».
Барьер «авторитет».
Отношения человека к авторитетным зависят от следующих факторов: социальное положение (статус), привлекательный внешний вид (аккуратная ли прическа, расчесан ли, выглажен ли, застегнуты ли все пуговицы и др.), доброжелательное отношение к адресату воздействия (улыбка, приветливость, простота в обращении и др.), компетентность, искренность, причем если слушающий доверяет говорящему, то он очень хорошо воспринимает и запоминает выводы и практически не обращает внимания на ход рассуждений. Если же доверия меньше, то к выводам он относится прохладней, зато очень внимателен к аргументам и ходу рассуждений. Поэтому, расположив к себе подчиненных, став для них «авторитетом» можно преодолеть данный барьер.
Барьер «избегание».
Установлено, что чаще всего барьер обусловлен той или иной степенью невнимания. Поэтому, только управляя вниманием собеседника, аудиторией можно преодолеть этот барьер. Главное при этом разрешить две взаимосвязные проблемы: привлечь внимание и удержать внимание.