Делегирование руководителем полномочий (стр. 2 из 8)

Для того чтобы выработать эффективную систему делегирования, необходимо четко довести до сведения подчиненных, что от них ожидается, чего необходимо достигнуть, каковы пределы свободы их действий и в какой мере они могут самостоятельно принимать решения. Можно выделить пять основных этапов в рамках системного подхода к делегированию:

- определение целей и подходящей модели организации;

- достижение согласия о сфере компетенции и принятие властных полномочий и ответственности;

- руководство, поддержка и обучение, схемы коммуникации;

- эффективный контроль и процедуры проверки;

- свобода действий в установленных границах.

Рис.1 Основные этапы процесса делегирования.

а) Определение задач в организации.

Первым этапом при использовании системного подхода к делегированию является определение задач и моделирование приемлемой схемы организации для их достижения. Организационные процедуры и политика должны быть разработаны так, чтобы заложить основы для реализации властных полномочий и принятия ответственности. Руководители должны четко представлять себе свою роль, свои возможности и ограничения. Должна наличествовать четкая цепь инстанций между различными иерархическими уровнями в рамках организационной структуры.

б) Соглашение в сфере компетенции.

Далее управляющий ведет переговоры и достигает соглашения относительно роли, доверяемой сотруднику, и пределов его компетенции. Необходимо четко обозначить участки работы, за достижение результатов на которых отвечает подчиненный. Следует уделять более пристальное внимание достижению конечного результата, чем составлению подробных предписаний и инструкций. Важно убедиться, что сотрудники принимают ту меру полномочий и ответственности, которую им делегируют. Подчиненные должны проявлять позитивное отношение к порученной им работе и иметь возможность свободно высказывать свои сомнения и обеспокоенность. Делегирование подразумевает принятие концепции властных полномочий. Дэвис объясняет это следующим образом:

в) Руководство, поддержка и обучение.

Если подчиненные согласились принять делегированные полномочия, они должны быть соответствующим образом проинструктированы и обучены. Им необходимо оказывать поддержку. Они должны знать, к кому они могут обратиться за консультацией и помощью. Руководитель обязан сформировать у подчиненных четкое представление о природе и объеме делегирования и заручиться их помощью. Если при выполнении задачи необходимо вступать в контакт и обращаться за информацией в другие отделы, то менеджеру следует заручиться согласием и поддержкой других руководителей. Простой процесс налаживания каналов коммуникации обычно не вызывает затруднения у руководителя. Это важно не только с точки зрения банальной вежливости, но и для привлечения к сотрудничеству персонала других отделов, что помогает избежать недоразумений в дальнейшем.

г) Процедуры проверки и контроля.

Руководитель должен определить временные рамки делегирования полномочий. Необходимо оговорить сущность и уровень контроля, разработать систему наблюдения за ходом работы и обеспечивать обратную связь. Также важно обозначить крайние сроки, даты проверки и время встреч, а также порядок контроля за ходом работы в пределах определенной сферы компетенции: например, обсуждать положение дел с руководителем в конце каждой недели; рассмотреть черновой проект в его первоначальном варианте, прежде чем двигаться дальше; установить контрольные даты.

Делегирование не является необратимым; полномочия всегда можно отозвать.

Важно также четко обозначить ожидаемый уровень достижений и оговорить стандарты эффективности работы (по возможности количественно), а также единицы измерения результативности на каждом участке.

д) Свобода действий.

Подчиненному должна быть предоставлена возможность работать самостоятельно. Весьма угнетающе действует руководитель, который, передав полномочия сотруднику, продолжает стоять за его спиной, наблюдая за каждым шагом. Это противоречит природе делегирования. Истинная природа успешного делегирования заключается в предоставлении свободы действий в заранее установленных пределах.

е) Соответствующая система поощрения.

По мере возможности процесс делегирования должен быть соотнесен с системой поощрения. Это может быть премирование, моральное удовлетворение от проделанной работы, уменьшение количества стрессовых ситуаций на рабочем месте, возможность продвижения и личного роста, включая дальнейшее делегирование.[6]

Делегирование – это не просто распределение работы. Это не только выполнение указаний и поставленных задач в соответствии с подобными инструкциями. В рамках формальной структуры делегирование формирует особые отношения между руководителем и подчиненным. В его основе лежат понятия:

- о полномочиях;

- ответственности.

Делегирование есть наделение особыми полномочиями со стороны руководства. По своей сути оно подразумевает двойную ответственность. Сотрудник, которому делегируют полномочия, ответствен перед вышестоящим за выполнение работы, а вышестоящий также отвечает за итоговый результат. Принцип делегирования лежит в основе всех процессов, протекающих в формальной организации.

Полномочия – это право принимать решения, которые в ином случае принимал бы руководитель. Полномочия узаконивают осуществление власти в рамках структуры и правил организации. Они позволяют подчиненному давать действенные инструкции другим сотрудникам.

Ответственность подразумевает обязательства подчиненного выполнять определенную работу или принимать конкретные решения, а также согласие нести ответственность перед руководством за неудовлетворительные результаты. Однако значение термина «ответственность» может вызывать некоторую путаницу. Хотя делегирование включает как полномочия, так и обязанности, эффективное делегирование не подразумевает отказа от ответственности.[7]

Руководитель, в свою очередь, отвечает перед высшим руководством. Это и есть и природа «двойной ответственности» при делегировании. Менеджер в ответе перед вышестоящим и не может передать ответственность за это подчиненным. Ответственность вышестоящего за действия подчиненных абсолютна.

Таким образом, делегирование подразумевает и полномочия, и ответственность. Нецелесообразно делегировать что-то одно.

Рис.2 Основы делегирования.

Ответственность должна подкрепляться полномочиями и правом сотрудника распоряжаться на вверенном ему участке работы. Довольно часто полномочия делегируют с готовностью, но при этом возникает множество проблем из-за невозможности обеспечить сотрудников необходимой информацией и ресурсами для достижения ожидаемых результатов или же неспособности предоставить достаточно полномочий, чтобы дать подчиненным возможность исполнять их обязанности.

Заставить подчиненных отвечать за определенные участки работы без одновременного предоставления им необходимых полномочий в структуре организации для принятия решений и действий в рамках возложенной ответственности – означает злоупотребление делегированием.

Менеджер должен поддерживать и защищать своих подчиненных и лично принимать любое взыскание за неудовлетворительные результаты их деятельности. Таким образом, менеджер имеет право решать все вопросы в своем подразделении, консультировать сотрудников и пересматривать систему делегирования.[10]

Различают два вида полномочий:

-Линейные полномочия

-Штабные полномочия

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Рис. 3. Цепь команд.

Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Рис. 4. Классификация штабных полномочий.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Сосредоточим внимание на определение того, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия.

Линейная деятельность в настоящем смысле слова — это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией.

Естественно, что определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы безусловно относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме юристы составляют хребет организации. Аналогичным образом, обучение обычно является либо аппаратной деятельностью, либо просто одной из обязанностей линейного руководителя. Но в колледже преподавание — основной вид деятельности организации, финансы представляют собой ключевой вид деятельности почти в любой организации и поэтому относятся к линейной деятельности. Однако ведение финансовых документов, бухгалтерский учет можно рассматривать в качестве аппаратной деятельности, потому что это вспомогательное средство для руководства финансовой деятельностью.[11]