Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно:
- доверять подчиненному ответственные задачи на уровне верхнего предела его возможностей;
- оказывать ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая его другому или выполняя самостоятельно;
- использовать все доступные формы поощрения за эту работу и, в том числе, информировать вышестоящих начальников о достижениях подчиненных.
Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.
Проведенный анализ на ОАО «Тольяттиазот» позволил выявить основные причины низкой эффективности делегирования полномочий и предложить пути их решения. В числе важнейших можно выделить следующие: составить максимально четкую структуру предприятия, разработать все необходимые положения об отделах и службах, направить кадровую политику на поиск, отбор и закрепление на предприятии только лучших кадров, наладить кадровый учет, кардинально изменить структуру и размер оплаты труда, провести полное техническое переоборудование, переработать правила внутреннего распорядка.
Американцы которые особенно ценят инициативу и свежесть подхода, очень часто поручают ответственную работу новичкам. И это не только одноразовые поручения. В США нередко можно встретить на ответственной работе молодых людей, которые в Европе занимали бы самые скромные должности.
В заключение приведем слова Нормана Канерса: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно -как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под началом хорошего руководителя»[1].
Литература
1) Безменова И. К. Субординация и делегирование полномочий: психологический аспект/ И. К. Безменова// Справочник секретаря и офис-менеджера.-2004.-№5.-с.82-88.
2) Борисова Е. Доверяй, поручай, проверяй: Делегировать полномочия? Да! Но зачем и как?/ Е. Борисова// Служба кадров и персонал.-2004.-№4.-с.44-48.
3) Календжян С. О. Уполномочен отвечать: Сущность делегирования полномочий и ответственности/ С О. Календжян// Российское предпринимательство.-2003.-№11.-с.16-21.
4) Травин В. Делегирование полномочий и ответственности/ В. Травин// Служба кадров и персонал.-2004.-№4.-с.61-64.
5) Эллер О. Э. Обязанности можно не только исполнять - их можно делегировать/ О. Э. Эллер// Кадры предприятия.-2004.-№5.-с.46-50.
6) Акулич И.Л,, Демченко Е.В Основы маркетинга. – 2-е изд., испр. – М.: Высшая школа, 2001.
7) Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. – М.: Инфра – М, 2001.
8) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.:Гадарики, 2003.
9) Зайцева Н. А. Менеджмент в социально – культурном сервисе и туризме: Учеб. Для вузов/ Н. А. Зайцева.- Гриф УМО.- М.: Академия, 2003.
10) Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение = Management and organizational behaviour: учебно-практ. Пособие/ Л. Маллинз; [пер. с англ. Т. Цеханович и др.].- Минск: Новое знание, 2003.
11) Травин В. В, Индивидуальные ресурсы управления: [учеб.-практ. пособие]. Модуль 5/ В. В, Травин, М. И. Магура, М, Б. Курбатова.- [2-е изд., испр.]. – М.: Дело, 2004.
[1] Цит. по: http://www.etel.dn.ua/~psychology/stat/Psihosfera/nenosite.htm