Современные концепции управления процессами (стр. 2 из 4)

Рассматриваемый подход вытекает обычно из традиционного инженерного образования.

К сожалению, в такой ситуации редко возникает вопрос: Что мы строим: технологический процесс или систему организационного управления им? Оглядываясь на "прописные истины", можно утверждать, что не производственный процесс. Очевидно, что система менеджмента качества СМК (система качественного менеджмента) – это организационная система, основная задача которой – организация управления деятельностью и позиции обеспечения её качества в некотором определенном смысле.

Менеджерская концепция процессной модели.

Процесс в соответствии со стандартом ISO 9001:2000 рассматривается как деятельность по обеспечению требований, предъявляемых к процессу. Т.е. на входе те требования, которые предъявляются к процессу, а на выходе – мера удовлетворения этих требований. Обратим внимание на принципиальную разницу: фактически на входе процесса нет ничего, мы сами «прикладываем» ко входу требования, которые предъявляем «к выходу» процесса.

Т.е. мы говорим: «Нужно выполнить определенные требования ко всему процессу (свойства продукта, производительность, себестоимость, срок поставки и пр.)» и эти требования рассматриваем как входные. А по существу, это не входные потоки в производственный процесс, а входная информация для управленца, для менеджера, в соответствии с которой он должен строить свою управленческую деятельность.

И это главное в системе менеджмента – обеспечить выполнение предъявляемых требований к ПРОЦЕССУ. Таким образом, сам продукт процесса (материальный, информационный и пр.) не является главным, а главное – ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ. Требования к деятельности, т.е. к процессу, могут быть значительно шире, чем к продукту. Требования к продукту являются частным случаем общих требований к процессу.

Основным требованием к процессу как к деятельности являются обычно обеспечение заданных показателей производительности, себестоимости, рентабельности, сроков выполнения работы, качества продукта и пр. Здесь управление реализуется по-другому: квалификацией и расстановкой персонала, распределением ресурсов (не только сырьевых, но и производственных фондов) и пр.

Т.к. система менеджмента – это прежде всего организационная система, то второй поход к пониманию процессов прямо непосредственно соответствует задачам менеджерского управления в любой сфере деятельности в отличие от первого рассмотренного подхода, который, кстати, часто не обеспечивает управление деятельностью (т.е. гарантирование получения заданного результата) как в материальной сфере производства, так и в области услуг, например, в образовательных учреждениях.

Конечно, при понимании задач управления можно «плавно перейти» от первого понимания процесса ко второму, дополняя и расширяя его. Но это возможно только при наличии опыта, квалификации, наконец, понимания различия между процессом и управления им. Задача преподавателей и консультантов - сократить этот период времени «накопления понимания», поэтому нужно обращать внимание на суть процессного подхода, который складывается у клиентов. Для этого необходимо сразу ориентировать персонал организаций на второй (менеджерский) подход к пониманию процессов.

Пример. Рассматривается процесс проектирования изделия на промышленном предприятии.

Очевидно, что первый («технологический») подход приведет к тому, что на выходе процесса будут именно проектные материалы (чертежи, пояснительные записки, расчеты и пр.). (Такую ситуацию приходилось встречать неоднократно). Кажется это естественным, т.к. проект является результатом процесса его подготовки. Но как при таком выходе процесса обеспечить подготовку проекта в срок, если срок – не выходной показатель? Как при оценке процесса учесть производительность разработчиков этого проекта, раз это не «выходной показатель» процесса? Наконец, этот проект можно сделать, но он не устроит того, кто поставил задачу его разработки по содержанию и по ряду других показателей качества предмета проектирования (надежность проектируемого изделия, график его поставки, размеры, вес и пр.).

Отсюда ясно, выходом процесса должна быть удовлетворенность требований к процессу проектирования и по срокам, и по затратам, и по качеству этого проекта (последнее – по результату). Если мы на первом этапе создания СМК напишем, что выходом является «проект, удовлетворяющий заданным требованиям (в том числе по срокам, по качеству, по составу и т.п.)», то конечно, нужно знать и зафиксировать эти требования, то даже такой вариант позволяет «не забывать» о требованиях и организовывать процесс проектирования так (т.е. управлять им как менеджер), чтобы выполнить эти требования. Т.е. фактически будет использоваться второй подход к пониманию процесса.

Как выбрать выходы процесса, т.е. определить его цели в системе менеджмента?

Нетрудно это сделать для всего производства руководствуясь стандартом ISO 9000 (это удовлетворенность Заказчика) (см. рис. 1). Требования к процессу производства (или к совокупности взаимосвязанных процессов) формирует рынок (Заказчик). Но аналогичный подход должен существовать и для всех внутренних процессов, которые взаимодействуют между собой, например, в виде последовательной цепочки. Следовательно, требование к процессу должен формировать следующий процесс (внутренний для системы или внешний). Именно его "требования" должен "удовлетворить" любой текущий процесс. Другими словами, целью любого процесса должно стать удовлетворение потребностей следующего процесса. Но у организации есть и другие оперативные цели, вытекающие из своих Миссии, Видения, Стратегии развития. Помимо удовлетворения Заказчика нужно стремиться и к своим стратегическим целям.

Отсюда следует, что в качестве целей всей совокупности процессов должны быть такие, которые:

а) удовлетворяют Заказчика (по срокам, по требованиям, по объёму и пр.),

б) способствуют своей стратегии развития.

Рис. 3. Схема формирования целей процессов

На рис. 3 представлена схема формирования целей последовательности процессов. Поясним это на примере.

О целях. Важной операцией в процессном подходе является декомпозиция процесса, т.е. представление его в виде совокупности более "мелких" подпроцессов. В целом у подпроцесса нет никаких особенностей как у составной части процессной модели по сравнению с процессом. Число уровней представления процесса (подпроцессы A 1, подпроцессы A 2 и т.д.) ограничивается только потребностями организации в задачах управления основным процессом (Процесс A 0). Последний уровень неделимых действий обычно называют "процессным шагом". Иерархическую декомпозицию процессов, а соответственно и целей, лучше всего представлять в идеологии DFD - Data Flow Diagram - описания бизнес-процессов верхнего уровня.

При декомпозиции процессов цели нижележащих процессов (подпроцессов) формируются с учетом связи с вышележащими. Как правило, для достижения своих целей вышележащий процесс требует от нижележащих решение некоторых задач, которые являются, с одной стороны, средством достижения своих целей, а с другой – целями нижележащих процессов.

Рис. 7. Декомпозиция целей

То, что для одного уровня иерархии является целью, для другого есть средство; их легко спутать. В этом одна из проблем формирования целей для процессов. Помощь здесь могут оказать понятия конкретизации и выделение логической связи «средство — получаемые результаты». Конкретизация означает подразделение (разбиение) цели на более подробные цели более низкого уровня, что способствует разъяснению смысла более общей цели. Цели нижележащего уровня можно также считать средствами для достижения целей вышележащего уровня. Конкретизируя общие (глобальные) цели, т. е. разбивая их на более подробные цели, мы строим иерархию «сверху вниз». Приведем несколько примеров, иллюстрирующих подмену целей средствами их достижения.

Процесс закупок в организации с интегрированной системой менеджмента. Цель процесса: обеспечить соответствие закупаемых материалов и комплектующих требованиям влияния на качество продукции, на выбросы в окружающую среду и на безопасность персонала. Это, по-видимому, самая важная цель этого процесса. Насколько мы к ней приблизимся при реализации процесса - зависит от имеющихся финансовых ресурсов, от "интересов" закупщиков, от возможности поставки в заданный срок и ряда других факторов. Очень часто в качестве целей процесса закупок рассматривают: "правильный выбор поставщика", "проведение торгов (или котировок)", "согласование перечня закупаемых материалов", "утверждение сметы закупок" и пр. и пр. Но всё это – средства для достижения цели! Это могут быть задачи для других, более "мелких" составляющих процессов. Решение этих задачи подпроцессами более низкого уровня (достижение поставленных перед ними целей) является условием достижения главной цели процесса закупок, а не целью процесса.

Процесс обучения в учебном заведении . Цель: подготовить специалиста нужной квалификации, определяемой с одной стороны – ГОС (государственный образовательный стандарт), а с другой – требованиями рынка труда. Средствами для достижения этой цели могут быть (нередко появляющиеся как цели именно этого процесса): "соблюдение расписания", "выпуск нужных методических материалов", "обеспечение квалификации преподавателей", "количество неуспевающих студентов" и многие другие. Очевидно, что во всех случаях цели сформулированы неверно, это средства для достижения цели. Но всё перечисленное может быть целями других вспомогательных подпроцессов (если есть целесообразность их выделения).