1) исследования условий конкурентного преимущества, формируемых детерминантами «национального ромба» внутри страны и за ее пределами, и выявления предпочтительной миссии фирмы; 2) исследования рынков потенциальных товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы, и выбора таких стратегических зон хозяйствования, которые способны в длительной перспективе обеспечить внешнюю гибкость фирмы, то есть возможность переориентации фирмы на функционирование в наиболее благоприятных с экономической, политической, правовой, социально-культурной, научно-технической и экологической точек зрения зонах; 3) формирования товарного ассортимента фирмы, в наибольшей степени удовлетворяющего актуальные индивидуальные и производственные потребности потенциальных покупателей внутри страны и за ее пределами и обеспечивающего на этой основе систематическое получение фирмой экономической прибыли, то есть прибыли, позволяющей реализовывать программы расширенного воспроизводства; 4) распределения имеющихся в распоряжении фирмы и привлекаемых ею дополнительных ресурсов между различными направлениями деятельности, обеспечивающего максимальную продуктивность (рентабельность) использования этих ресурсов; 5) взаимодействия с рынками факторов производства, ценных бумаг валютными рынками, обеспечивающего экономически эффективное поддержание стратегического потенциала фирмы на уровне, достаточном для обладания конкурентным преимуществом на всех этапах жизненного цикла; 6) формирования эффективной ценовой политики, обеспечивающей в долговременной перспективе устойчивое положение фирмы в традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка; 7) раннего обнаружения кризисных тенденций как в рамках национальной экономики и ее отраслей, так и внутри фирмы, и предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы. Вырабатывая правила и приемы эффективной реализации этих направлений деятельности, экономическая стратегия фирмы - с момента определения ее миссии, формирования ее производственного профиля и в течение всего периода функционирования - должна быть ориентирована на поддержание конкурентного преимущества, предотвращение ее банкротства, обеспечение длительного процветания в постоянно изменяющемся мире.
Как видно из перечисленных аспектов экономической стратегии, главными направлениями деятельности фирмы в выработке стратегических решений являются: сбор и переработка значительных объемов многообразной по характеру информации; ведение переговоров с многочисленными группами стратегического влияния, потенциальными поставщиками ресурсов, клиентами, заказчиками и другими контактными аудиториями; мониторинг рынков товаров и услуг, факторов производства; выработка собственно стратегических решений.
Таким образом, разработка вариантов и выбор предпочтительной экономической стратегии представляет собой, по существу, процесс формирования портфеля (набора) стратегических рыночных трансакций, то есть разнообразных соглашений, сделок с многочисленными партнерами, которые фирма должна осуществить в перспективе, чтобы обеспечить себе устойчивое процветание. Создание такого портфеля связано с весьма существенными издержками, которые с полным правом могут быть отнесены к категории «трансакционных издержек».
Но, что же говорить о выработке портфеля долговременных основополагающих стратегических трансакций, если издержки, связанные только с одной сделкой, так велики! Следовательно, величина трансакционных издержек, связанных с выработкой экономической стратегии, настолько существенна, что оказывает определяющее влияние на направленность этой стратегии.
Величина стратегических трансакционных издержек и большой мере зависит от степени нестабильности внешней среды, в условиях которой фирме предстоит функционировать в перспективе. В свою очередь, степень нестабильности внешней среды характеризуется привычностью ожидаемых событий, предполагаемыми темпами изменений, возможностями предсказания будущего. Чем выше нестабильность внешней среды, тем сложнее выработать адекватные стратегические решения, тем больший объем информации необходимо собрать и переработать, тем большее число контактов потребуется совершить, чтобы правильно оценить складывающуюся в той или иной стратегической зоне хозяйствования обстановку, тем большее число вариантов стратегических трансакций нужно проработать. Степень нестабильности внешней среды влияет и на выбор вида стратегического управления. И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управления, используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды:
1) управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности;
2) управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности;
3) управление на основе гибких экспертных решений (ранжирование стратегических задач; управление по слабым сигналам; управление в условиях стратегических неожиданностей), применяющихся для условий существенной нестабильности внешней среды.
Принципиальные положения реализации перечисленных видов стратегического управления будут освещены в последующих разделах.
Наконец, необходимо выделить некоторые особенности экономической стратегии, отличающие ее от краткосрочного (текущего), управления фирмой.
Первая особенность состоит в том, что процесс выработки экономической стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый прирост уровня конкурентного статуса фирмы и, как следствие, - уровня конкурентного преимущества фирмы.
Вторая особенность состоит в существенном отличии выбора и реализации оперативных (тактических) трансакций, полнота и надежность информации для которых значительно выше, чем полнота и надежность информации, имеющаяся в распоряжении фирмы при выборе стратегических трансакций. В ходе формирования экономической стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении конкретного стратегического проекта. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах, что приводит к росту неопределенности всех типов: «неопределенности природы» (то есть внешней среды фирмы); неопределенности целей; неопределенности действий конкурентов (противника). Экономическая стратегия вырабатывает своеобразную «зону неопределенности» - множество вариантов развития фирмы, каждый из которых оптимален при некотором реально возможном сочетании внешних условий.
Третья особенность выражается в существенном усилении роли обратной связи при выработке экономической стратегии. Поскольку в процессе выработки стратегических решений постоянно появляются новые альтернативы, осуществляется целенаправленный поиск наиболее предпочтительных решений, появляется более полная и достоверная информация о тех или иных стратегических трансакциях, первоначально намеченные цели стратегического развития могут быть подвергнуты сомнению или просто отброшены. Вследствие этого разработка экономической стратегии представляет собой циклический (кольцевой) процесс с постоянной корректировкой первоначальных целей по мере уточнения информации о факторах, определяющих конкурентный статус фирмы в исследуемой перспективе.
Четвертая особенность экономической стратегии заключается о том, что на уровне стратегического планирования - в отличие от планирования на тактическом уровне - весьма трудно определить абсолютные (квантифицированные) показатели полезности тех или иных стратегических решений. Это приводит к необходимости пользоваться для выбора предпочтительных решений либо порядковыми мерами полезности, либо «псевдоабсолютными» показателями, основанными на сочетании параметров, поддающихся квантификации (например, затраты в денежном выражении), и порядковых, качественных показателей таких, как «стратегическая полезность», для выражения которой может использоваться балльная система опенок.
3. Принципы определения стратегической полезности долговременных управленческий решений
Прежде всего, нужно определить само понятие «стратегическая полезность» управленческого решения. Нам представляется, что «полезным» в стратегическом отношении может быть признано решение, обеспечивающее в долговременном периоде, во-первых, успешное (эффективное) выполнение фирмой своей миссии и, во-вторых, создающее предпосылки для сохранения экономической безопасности фирмы. Следует заметить, что оба эти фактора тесно связаны между собой. Тем не менее, рассмотрим в отдельности каждый из них, чтобы попытаться определить возможности достижения совокупного, синергического эффекта их взаимодействия.
Рассмотрим первое положение. Успешность выполнения фирмой своей миссии в долговременной перспективе определяется степенью достижения глобальной стратегической цели, то есть постоянством поддержания на высоком уровне конкурентных преимуществ. Оно (постоянство) зависит or тою, насколько принимаемые сегодня управленческие решения учитывают: а) потенциальную степень нестабильности внешней среды фирмы; 6) достигнутый и прогнозируемый на перспективу уровень внешней и внутренней гибкости стратегического потенциала фирмы; в) инвестиционные возможности фирмы поддерживать длительное время высокий уровень конкурентного преимущества.
Информация о потенциальной нестабильности внешней среды, как правило, наименее полна и достоверна, поскольку невозможно с достаточно высокой степенью точности предсказать вероятность появления различных форс-мажорных обстоятельств. Примерами тому могут служить внезапно возникавшие кризисные состояния на финансовых рынках, потрясшие мировую финансовую систему в конце 1997-начале 199S годов, отрицательно сказавшиеся на финансовом положении России. Или, например, обострение международных отношений в разных частях мира, приводившее порой к военным конфликтам. Единственная возможность получения более или менее полной информации об ожидаемых отклонениях от традиционных траекторий развития тех или иных экономических или социально-политических явлений - это постоянный мониторинг как можно большего числа сфер внешней среды. Результаты статистических наблюдений, их обобщение и сопоставление с данными, полученными из других источников, должны систематически вводиться в модели, имитирующие глобальные экономические процессы. Подобное моделирование может несколько снизить степень неопределенности при разработке тех или иных стратегических решений. По-видимому, наиболее подходящими для этих целей могут быть имитационные модели или модели функционирования систем.