Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом и обработкой стереотипных подходов к РУР. (Например, учитывая необязательность поставщика, руководитель должен заключать резервные договоры на поставку необходимых ресурсов для своей организации.)
Оптимизм руководителя базируется на завышенной оценке возможностей как персонала, так и своих. Оптимизм – это положительная черта в личности и очень важное, но в профессиональной деятельности он должен подкрепляться профессионализмом и технологическими возможностями организации. Руководители – оптимисты полезны для организаций. Они увеличивают риски реализации управленческого решения как в положительную, так и отрицательную сторону. Они самоотверженно берутся за рискованные, но полезные для организации работы и часто доводят до положительных результатов казалось бы безнадежные проекты.
Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой организации и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант обязательно будет реализован, что принесет организации стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных мало меняющихся производствах. Для руководителя нужны пессимисты, так как они позволяют принимать решения взвешенно.
Характерными внешними чертами неудачного руководителя являются излишняя мягкость, недостаточный опыт, многословие, неряшливый вид. К качествам преуспевающего руководителя можно отнести следующие качества: любознательность, смелость, коммуникабельность, уверенность в своих силах, терпение к ошибкам, опыт, решительность, обаяние, уравновешенность и т.п.
Перечисленные факторы формируют авторитет руководителя. В психологии управления существует несколько разновидностей авторитета: авторитет расстояния, авторитет доброты, авторитет компенсации, педантизма, чванства и подавления.
Авторитет расстояния формируется путем создания искусственных барьеров в контактах и передаче информации между руководителями и исполнителями его решения. Эффект недоступности руководителя стимулирует подчиненного на инициативные решения (в случае, если исполнитель решителен и уверен в своих силах).
Авторитет доброты формируется в результате преувеличенного проявления чуткости, жалости и доброты к подчиненным. Роль утешителя сплачивает подчиненных при выполнении решений руководителя. Однако данный авторитет будет способствовать более длительному выполнению работы.
Авторитет компенсации создается при использовании сильных побудительных мотивов для выполнения задания. В этом случае подчиненному важен не результат, а компенсация. Для скучных и тяжелых работ данный авторитет приносит хороший результат (пример дрессировщика с тиграми: дал мясо, они делают трюк).
Авторитет педантизма создается при детальной предварительной проработке руководителем задания и выдаче их подчиненным. Жестокая регламентация заданий увеличивает вероятность их выполнения в срок. Здесь профессионализм руководителя играет решающую роль. В этом случае роль исполнителя сводится к простой рутинной работе без элементов творчества. Такой авторитет приводит к текучке кадров.
Авторитет чванства формируется путем искусственного раздувания авторитета руководителя в глазах подчиненных. Данный авторитет может привести с одной стороны к эффективному воздействию руководителя на подчиненных как самому, так и через других людей, и с другой стороны к завышенному самомнению руководителя и постепенной потере стремления к повышению квалификации.
Авторитет подавления организуется в результате преобладания приоритетов власти над приоритетами основного персонала организации. Однако непрофессиональное создание такого авторитета может привести к слабо воздействующим угрозам и наказаниям, а также к бунтам среди персонала.
Немного о влиянии темперамента на РУР. Выделяют четыре типа темперамента: холерики, сангвиники, флегматики и меланхолики.
Личности холерического темперамента предпочитают быстроты, оперативность и индивидуализм при РУР. Часто данные качества важнее, чем детальная проработка решений. Однако холерики не успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать истинную проблему. Их решения чаще носят спонтанный характер. Данные решения характеризуются высоким уровнем риска, решительного и бескомпромиссного.
Личности сангвинического темперамента быстры и оперативны при РУР, однако индивидуализму предпочитают коллективное обсуждение проблем и принятия решений.
Личности флегматического темперамента предпочитают затратить больше времени на РУР, чем на реализацию. Для них важнее избыток информации, мнений, советов по решаемым проблемам. Данные решения характеризуются высоким уровнем безопасности и обдуманности. При реализации своих решений флегматики решительны и настойчивы.
Личности меланхолического темперамента пытаются учесть все возможные последствия реализации решений. Часто второстепенные проблемы возводят в роли первостепенных. Меланхоликам нужен больший объем информации, времени, советов для РУР. Они принимают эффективные решения в области стратегии, управления и т.д.
В реализации действий по разработке управленческих решений редко встречаются люди с ярко выраженными чертами этих личностей, чаще это промежуточные личности.
Также на процесс принятия решения оказывает влияние и пол лица, принимающего решение.
Основные отличия в стилях управления:
Женский Мужской
Основан на взаимоотношениях Основан на борьбе за выживание
Ориентирован на доверие Ориентирован на действия по
должностной инструкции
Предусматривает широкий обмен Предусматривает широкий обмен
информацией для поддержания информацией для получения власти
отношений
Благосклонен к разделению Благосклонен к концентрации
властных полномочий властных полномочий
Основан на ожидании расчетного Основан на обязательном
результата деятельности получении результата деятельности
Допускает эмоции в отношениях Допускает эмоции в
непроизводственных отношениях
Предпочитает в качестве основы Предпочитает в качестве основы
неформальные отношения формальные отношения (дистанцию)
К особенностям женского подхода относятся способность к объединению, открытому общению, способности к мотивации, а также чувственность и интуиция в отношении с персоналом. Женскому стилю управления присущ средний уровень напористости, готовности рисковать и конфликтовать, соперничать.
Женщина-руководитель пытается приобщать большинство персонала к активной управленческой и производственной деятельности. Женский стиль придает меньшее значение иерархии в организации и символам статуса организации, создавая больший демократизм в отношениях с внешней средой. Женщины лояльно относятся к чужим достижениям, если они не касаются их личности.
Мужчина-руководитель – традиционное явление мирового менеджмента – на первое место ставит себя, более заботится об укреплении своих позиций. Это препятствует делегированию власти, и в результате руководитель сам выполняет немыслимое количество функций в организации.
Несмотря на то, что все больше женщин появляется на разных уровнях управления, в общей сложности во всем мире женщины занимают лишь 14% административных и руководящих должностей и менее 6% высших руководящих должностей.
Удельный вес женщин-руководителей в различных отраслях экономики не превышает 9%. Доля женщин в представительных органах власти и среди глав администраций разного уровня в России остается низкой, по сравнению с показателями европейских стран.
В действующей Государственной Думе РФ удельный вес женщин-депутатов менее 8%. В представительных органах местного самоуправления этот показатель выше. Например, в Ставропольском крае во всех представительных органах местного самоуправления женщин 40%.
Вывод
Преуспевающий руководитель должен быть хорошим управляющим, способным организовать работу подчиненных таким образом, чтоб она была максимально эффективной. Руководитель должен быть лидером, способным увлечь людей и повести их за собой. А поэтому он должен иметь авторитет, обладать высоким уровнем профессионализма, нести положительные эмоции. Руководителю приходится быть воспитателем, который способен выявить и развить у подчиненных их способности и положительные личные качества. Если он не умеет воздействовать на людей и помогать им проявлять себя с лучшей стороны, у него никогда не получиться создать крепкий коллектив, члены которого будут хорошо понимать, для чего он существует, и станут действовать в его интересах.
Менеджер должен быть прекрасным дипломатом, способным наладить контакт как с подчиненными и другими сотрудниками, так и с властями и партнерами.
Руководителю необходимо быть инноватором – человеком, который способен реализовать в реальности планы, которые могу показаться необоснованными. Прежде всего это касается выбора новой сферы деятельности организации или внедрения нового продукта. Данная роль менеджера не может быть не реализована, если он не будет достаточно компетентным и профессиональным.
Работа руководителя не мыслима без контактов с другими людьми. В процессе работы происходит общение как с сотрудниками, так и с клиентами. Поэтому необходимо иметь навыки коммуникабельности, эффективно общаться, обладать высокой культурой общения и умением воздействовать на людей.
Наконец, преуспевающий руководитель должен быть образцом для других людей. Деятельность менеджера протекает на виду у большинства числа людей: сотрудников, подчиненных, клиентов, партнеров. Поэтому у хорошего менеджера не должно быть качеств, которые могли бы послужить основанием для его осуждения. Если менеджер будет воплощать положительные качества, ему будет просто расположить к себе людей и добиться больших результатов.
Высокий уровень профессионализма необходим менеджеру в силу того, что процесс принятия им управленческих решений требуют разносторонних навыков и умений.
Таким образом, личностные качества руководителя играют основополагающую роль в принятии и реализации управленческого решения. Каждое управленческое решение отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей, поэтому то, насколько успешно и эффективно будет функционировать организация, прежде всего зависит от руководителя.