§4 Распорядительная деятельность. Матрица Эйзенхауэра.
Исследование распорядительной деятельности показало, что поручения с неформализованной задачей (из-за своей неопределенности и невозможности подвергать контролю неисполнение) не вызывают практически никаких действий со стороны исполнителей.
Неформализованное поручение, с точки зрения руководителя, имеет распорядительный характер, (оно требует что-то сделать) , но с точки зрения исполнителя такие поручения имеют факультативный характер, так как нет критериев, по которым можно определить степень выполнения поручения. Исполнитель имеет в данном случае свободу в определении срока и объема работы. Исполнитель сам может определить, нужно ли вообще выполнять работу, а если нужно, то срок ее выполнения, ее качество и т.д. Практика показывает, что существует общая закономерность, состоящая в том, что задание с четко очерченными контурами, ясными задачами и определенными методами будет первоочередным для исполнителя. А менее конкретное задание, хотя может быть более важное, будет отодвинуто им на второй план.
Отметим изменения уровня эффективности различных методов управленческого влияния:
- туманные приказы в виде общих, не уточненных указаний типа: «Вам известно, что надо работать лучше»- почти не имеют шансов привести к полезным результатам;
- уговоры типа: «Если вам не удастся обеспечить производство, мы потеряем крупный экспортный заказ»- могут быть полезны лишь тогда, когда подчиненный разделяет убеждения и ценности руководителя и организации в целом;
- угрозы могут на короткое время сработать, но чаще вызывают обиду и борьбу воль между двумя людьми, и здесь обязательно будет проигравший;
- просьбы могут сработать, но только если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения;
- подкуп- руководитель может предоставить своему служащему какие – либо преимущества, если он выполнит сложное или срочное задание. Подкуп может срабатывать, если руководитель дает честные, а не обманные обещания;
- требования и четкие указания руководителя являются более эффективными, если они сочетаются с уважительным обращением с подчиненным и честным, справедливым отношением руководителя с другими людьми.
Распорядительная деятельность характеризуется также степенью единства командования и степенью единства распорядительства. Степень единства командования показывает, какую часть из полученных поручений работник получает от своего непосредственного линейного руководителя.
Степень единства распорядительства показывает, какая часть получаемых распоряжений не противоречит друг другу и не исключает выполнение других поручений.
Работники при решении управленческих ситуаций вместо кооперационных охотнее прибегают к субординационным связям и особенно к линейным. Вызвано это тем, что в практике управления кооперационные связи считаются менее надежными при решении управленческих ситуаций, чем субординационные.
Правила отдачи распоряжения:
1. Правила наименьшего действия. Всякое действие должно совершаться с минимально возможной затратой ресурсов. Начиная проектировать какое-то действие, попробуйте прежде всего вообще от него отказаться.
2. Правило заитересованности исполнителя. Условием действительного исполнения проектируемого действия является заинтересованность исполнителя в его своевременном и качественном исполнении.
3. Правило двойного контроля. По любому действию должен быть контроль. Действия контролеров должны, в свою очередь, контролироваться.
4. Правило необходимой квалификации. Выполнение действий должно поручаться такому исполнителю, который обладает квалификацией для его исполнения.
5. Правило информированности. Выполнение действия должно поручаться тому исполнителю, который получает информацию, необходимую для исполнения. Или, наоборот, информация, необходимая для исполнения действия, должна направляться тому, кому поручается его выполнять.
6. Правило необходимой производительности. Выполнение действия должно поручаться тому исполнителю, который обладает реальной возможностью выполнить его в требуемое время.
7. Правило работы по горизонтали. При выполнении рутинных работ , постоянно входящих в круг обязанностей данного работника, он обязан взаимодействовать с исполнителем всего уровня в подразделениях-смежниках, информирую руководителя только о результатах.
8. Правило совмещения ручных и машинных документов. Если с ручного документа ведется перенос данных на машинный носитель, то необходимо стремиться получать данный ручной документ в качестве машинного протокола регистрации.
9. Правило единства источника первичной информации. Если в разных подсистемах или задачах управления используется один и тот же первичный показатель, то должен быть только один источник первичной информации - один документ, один человек, одна должность, один автоматический прибор и т.д.
10. Правило проходных документов. Первичные документы должны выписываться в минимальном количестве экземпляров.
11. Правило использования автономии. Люди всегда стремятся сами определять порядок своей работы. Поэтому полезно не регламентировать детально их действия, а создать условия для того, чтобы они сами находили рациональные пути в организации работы.
12. Правило системной увязки решений. Каждое решение по технологии управления должно быть проверено на наличие связи и непротиворечивости с ранее принятыми решениями по другим процессам управления и даже по другим подсистемам.
Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, (см. таблицу 1.2 ) которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации. [№9, стр.362 ]
Матрица Эйзенхауэра – таблица, с помощью которой можно решить вопрос о целесообразности делегирования полномочий, исходя из важности и срочности решаемой проблемы.
Предложенное Дуайтом Эйзенхауэром правило является простым вспомогательным средством, особенно для тех случаев, когда надо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Согласно этому правилу приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.
Таблица 1.2 - Матрица Эйзенхауэра.
Срочное и важное. Это дела, несвоевременное выполнение которых приведет к значительному ущербу для дела. За них следует приниматься немедленно и самому их выполнять.
Важное, но не срочное. Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Сложности здесь возникают тогда, когда эти задачи рано или поздно превращаются в срочные и должны быть лично руководителем разрешены в кратчайшие сроки. Поэтому нужно перепроверить степень важности и попробовать задачи этого типа полностью или частично поручать своим сотрудникам.