Е.В., А.В., Г.И. и С.И. Общительность бьет из них ключом, они всегда в курсе всех дел. Любят принимать участие во всех дискуссиях, хотя серьезные темы могут вызывать у них мигрень и даже хандру. Охотно берут слово по любому вопросу, даже если имеют о нем поверхностное представление. Всюду чувствуют себя в своей тарелке. Берутся за любое дело, хотя далеко не всегда могут успешно довести его до конца. По этой самой причине руководители и коллеги относятся к ним с некоторой опаской и сомнениями.
Существует очень много людей, у которых коммуникабельность носит болезненный характер. Они говорливы, многословны, вмешиваются в дела, которые не имеют к ним никакого отношения. Берутся судить о проблемах, в которых совершенно некомпетентны. Вольно или невольно они часто бывают причиной разного рода конфликтов в их окружении. Вспыльчивы, обидчивы, нередко бывают необъективны. Людям – и на работе, и дома, и вообще повсюду – трудно с ними. Да им бы поработать над собой и своим характером. Прежде всего, им нужно воспитать в себе терпеливость и сдержанность, уважительнее относитесь к людям; наконец, пусть подумают и о своем здоровье – такой «стиль» жизни не проходит бесследно. Можно сделать вывод, что серьезная работа не для таких людей.
Существуют также явно не коммуникабельные люди, полная противоположность людей шустрых и коммуникабельных, и это их беда, так как страдают от этого больше всего они сами. Но и их близким людям нелегко. На таких людей трудно положиться в деле, которое требует групповых усилий.
Они замкнуты, неразговорчивы, предпочитают одиночество, и поэтому у них, наверное, мало друзей. Новая работа и необходимость новых контактов если и не ввергает их в панику, то надолго выводит из равновесия. Они знают эту особенность своего характера и бывают, недовольны собой. Но не ограничиваются только таким недовольством – в их власти переломить эти особенности характера. Разве не бывает, что при какой-либо сильной увлеченности они приобретают «вдруг» полную коммуникабельность? Стоит только встряхнуться. Им нужно стараться стать общительнее, контролировать себя.
§3. Анализ результатов проведенных тестов.
На основе проведенных нами двух тестов «Боитесь ли вы ответственности?» и «Коммуникабельны ли вы?» можно сделать следующий вывод, что Г.А. навряд ли сможет быть руководителем, т.к. она не готова к большой ответственности. Ей больше подходит легкая монотонная работа, для которой не требуется полная выкладка своих сил и большая ответственность за исполнение работы. Г.А. коммуникабельная и ей подходит работа продавца.
Е.В., М.Ю., С.И., Н.Н., А.В. и Г.И., согласно проведенным тестам, можно доверить роль руководителей, т.к. они люди общительные и коммуникабельные. Они берутся за любое дело, хотя далеко не всегда могут успешно довести его до конца. Любят принимать участие во всех дискуссиях.
Н.А., И.В., К.О. весьма общительны, любопытны и разговорчивы. У них нормальная коммуникабельность. Они могут брать ответственность на себя, выполняют порученное задание в срок и без ошибок, но сами не проявляют инициативы получить очередное важное задание.
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ.
Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи.
Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, составим таблицу ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности.
Таблица 3.1. Причины низкой эффективности делегирования. [№4, стр. 207 ]
| Нежелание руководителей делегировать полномочия. | Нежелание подчиненных брать ответственность. |
| Отсутствие доверия к подчиненным. | Удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему. |
| Боязнь риска. | Боязнь критики за совершенные ошибки. |
| Трудности осуществления контроля. | Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания. |
| «Сильные» личности представляют угрозу. | Перегруженность работой. |
| Процесс принятия решений становится сложным. | Отсутствие уверенности в себе. |
| Требуются более развитые связи с подчиненными. | Отсутствие стимулов для дополнительной ответственности. |
Таблица 3.2. Основные факторы повышения эффективности делегирования. [№4,стр.208 ]
| Факторы (условия) | Содержание |
| Оценка риска | Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела и развивать свои навыки управлять процессом передачи полномочий |
| Дозирование передачи полномочий | Расширение индивидуальных способностей требует времени, поэтому необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализующи. |
| Общее ясное понимание целей | Квалификационная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними. Если цели не установлены, задача остается неясной, а оценка становится практически невозможной. |
| Регулярное консультирование | Передача полномочий представляет собой форму управленческого развития. Таким образом, становится возможным использование заданий для развития других людей. Поэтому |
Продолжение таблицы № 3.2
| процесс консультирования помогает как подчиненным, так и руководителям. |
Для повышения эффективности делегирования руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным, определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе. Решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят.
Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу.
Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.
Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.
К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочии, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.
Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многое, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее.
Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.
Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы — все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.
В практике менеджмента России часто бывает так, когда руководители стараются затереть своих помощников и заместителей, если они с широким кругозором, эрудицией. Такие работники могут представлять опасность конкуренции. То ли дело на фоне бездарностей казаться незаменимым. В развитых западных странах считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет временно организацию. Он спокоен - управление в надежных руках доверенного лица.