1. собрания акционеров (участников) и совет директоров.
Это – классический, наиболее прямой, метод управления дочерней организацией. Материнская организация через своих представителей на собрании акционеров и в совете директоров назначает единоличный исполнительный орган (генерального директора) дочерней организации, который затем ведет всю текущую деятельность последней. Недостатком данного метода является отсутствие оперативности управления и прямых механизмов контроля деятельности генерального директора дочерней организации.
2. договор подчинения
Такой договор влечет солидарную ответственность материнского общества по сделкам дочернего. Кроме того, юридическая ценность подобного договора вообще сомнительна. Если генеральный директор дочернего общества заключил сделку в рамках своих уставных полномочий, хотя и в нарушение договора подчинения, (например, отчуждение какого-либо ценного имущества), сделку вряд ли удастся оспорить в суде. Однако, на практике данный вид договора почти не встречается.
3. Через управляющую организацию
Функции единоличного исполнительного органа может исполнять не только физическое, но и юридическое лицо. В последнее время нашла широкое применение практика создания в рамках холдинга одной или нескольких управляющих организаций, которые выполняют функции единоличного исполнительного органа дочерних обществ холдинга. Между управляющей и управляемой организациями заключается договор о выполнении функций единоличного исполнительного органа. По юридической природе такой договор является не договором подчинения, а договором (возмездного) оказания услуг управления.
В результате только генеральный директор управляющей организации вправе без доверенности представлять дочернее общество. На практике он обычно назначает в дочернее общество исполнительного директора, действующего на основании доверенности. Исполнительный директор, как правило, состоит в штате управляющей организации (а не дочерней), что во многом решает проблему управляемости. Впрочем, это также не исключает возможности ограничения полномочий единоличного исполнительного органа дочернего общества его уставом.
4. Через коммерческие договоры
Помимо действующих в рамках холдинга на постоянной основе договоров поставки и т.п., могут заключаться договоры на оказание услуг, связанных с управлением и администрированием дочерних компаний. В частности, бухгалтерия дочерних компаний может вестись не их штатными бухгалтерами, а внешней компанией на основе договора об оказании бухгалтерских услуг. В частности, такой компанией может быть та же управляющая организация, ведущая бухгалтерию всех управляемых ею организаций. То же относится и к юридическим отделам, охране труда и т.п. Централизация такого рода функций позволяет не только улучшить управляемость и контроль, но и резко сократить соответствующие издержки.
В рамках холдинга также могут создаваться специализированные организации, назначение которых – держать в своем штате всех (или некоторых) работников холдинга и предоставлять их на основе договоров предоставления персонала другим организациям холдинга. В этом случае другие организации могут вообще не иметь в штате ни одного работника, несмотря на заполненные офисы и цеха. Все эти сотрудники числятся в той самой специализированной организации, которая и платит им зарплату; сама же дочерняя организация холдинга лишь перечисляет ей средства по договору предоставления персонала. Этот договор также является по своей сути договором о возмездном оказании услуг.
Важной целью для руководства холдинга является создание «единого правового пространства» в рамках холдинга, то есть унификация и формализация отношений между организациями холдинга, а также выработка единых для всех принципов управленческого учета, отчетности и т.д. Хотя «приказ по холдингу» и невозможен, центральное руководство холдинга обычно разрабатывает разного рода внутренние документы (например, положение о холдинге, положение об оплате труда), которые затем утверждаются внутренними решениями каждого дочернего общества в установленном законом порядке.
Указанные механизмы позволяют обеспечить управляемость в рамках холдинга. А Важнейшими задачами для руководства холдинга, по – прежнему, остается обеспечение централизованного финансирования и управления в рамках холдинга, а также нахождение баланса между управляемостью и самостоятельностью организаций холдинга.
К централизованным функциям холдинговой компании можно отнести: определение основных принципов финансового, экономического и технико-технологического планирования, утверждение инвестиционных программ и контроль за эффективностью использования инвестиций, организация экономической безопасности и т.д.
Степень централизации указанных функций зависит от специфики конкретного холдинга, условий ведения бизнеса отдельными хозяйственными обществами, в том числе от их территориальной удаленности от основного общества, профиля деятельности и функциональных взаимосвязей внутри холдинговой компании.
Данные функции осуществляются централизованными службами холдинга, такими как служба инвестиций и развития производств, служба продаж, финансовая служба, служба бухучета, служба правового обеспечения и т.д.
Например, к функциям службы инвестиций и развития производств можно отнести: получение от дочерних обществ оперативных отчетов о реализации инвестиционных программ за квартал - в срок до 10-го числа месяца, следующего за отчетным кварталом, согласование необходимости передачи и объема передаваемой информации касательно технологии производства продукции третьим лицам, согласование сметы затрат на новую технику и т.д. К функциям службы продаж можно отнести: согласование дочерним обществам политики продаж, получение от дочерних обществ сравнительных отчетов о работе на рынке (по номенклатуре и потребителям) за год в срок до 1 февраля следующего года т.д. Финансовая служба получает от дочерних обществ проектов финансовых планов на очередной год, квартальных планов по выручке, отчетности, согласование проектов положений дочерних обществ об оплате и стимулировании труда и т.д.
Способами централизации функций в холдинговой компании могут быть: распределение полномочий между основным и дочерними хозяйственными обществами в заключенных между ними договорах, делегирование полномочий по управлению дочерними обществами централизованным службам холдинга путем предоставления права согласующей подписи их руководителям. Указанным руководителям можно делегировать функцию согласования как экспертам решением совета директоров дочернего общества или даже принять их на работу в штат дочернего общества как кураторов соответствующего направления от холдинга.
Представляется правильным закрепление за централизованными службами холдинга именно согласующей, а не разрешающей подписи, поскольку дочернее общество должно реализовывать свою компетенцию через "свои" органы управления. Так, правильным будет, чтобы дочернее общество в лице своих исполнительных органов утверждало регламенты, нормативы, а представитель централизованной службы холдинга ставил на них согласующую визу.
Легитимным правовым способом централизации управления в холдинге является усиление компетенции совета директоров дочернего общества, где подавляющее большинство членов составляют представители основного общества, а председателем совета является, как правило, генеральный директор (председатель совета директоров) основного общества. Единоличный исполнительный орган дочернего общества в этом случае ограничивается в полномочиях уставом, заключаемым с ним договором, внутренними документами холдинга и дочернего общества.[29]
Исходя из типов зависимости, установленных законодательством, холдинги следует подразделить на:
- имущественные - основанные на преобладающем участии в уставном капитале или наличии контрольного пакета акций;
- договорные - когда холдинговые отношения возникают в силу, в рамках и на срок заключенного договора;
- организационные - холдинговые отношения, которые складываются в связи с иными обстоятельствами, непосредственно не названными в законодательстве.
В зависимости от того, является ли головная компания холдинга исключительно только держателем акций (или долей участия) дочерних обществ, не занимаясь при этом самостоятельной производственной, торговой, банковской или иной коммерческой деятельностью, или же она занимается также и какой-либо коммерческой деятельностью, выделяют два вида холдингов: чистые холдинги и смешанные холдинги.
В чистом холдинге головная компания никакую коммерческую деятельность не проводит, а, владея контрольными пакетами акций (преобладающим долевым участием) иных участников холдинга, осуществляет только контрольные и управляющие функции по руководству и координации деятельности других участников холдинга.
В смешанном холдинге головная компания, помимо контрольных и управленческих функций по отношению к другим участникам холдинга, осуществляет также самостоятельную коммерческую, предпринимательскую деятельность. В данном холдинге головная компания играет своего рода двоякую роль: с одной стороны, это управляющая компания, с другой - промышленное предприятие, банк, торговое предприятие и т.п.[30]