Критерии профессионализма консультанта.
Для наиболее эффективного использования консультационных услуг консультанты как профессионалы должны удовлетворять общим критериям профессионализма с позиций знаний и умений, этических норм и личностных качеств (таблица 1[7]):
| Требования к личности | Требования к профессиональной компетенции | |
| Должен знать | Должен уметь | |
| • Творческое мышление• Развитые навыки делового общения• Психологическая зрелость• Хорошее физическое и духовное здоровье• Стабильность в поведении, уверенностьв себе• Способность к самосовершенствованию, самодисциплина, самоорганизованность• Самокритичность• Профессиональная этика | • Проблемы теориии практики управления• Методы управления• Процедуры ведения отчетности• Системы обработки информации• Основы вычислительной техники• Организационные основы консультирования• Методические основы консультирования• Факторы, влияющие на результативность консультирования | • Определять и решать проблемы• Принимать нестандартные управленческие решения• Обучать, передавать знания• Побуждать работников к творческой деятельности• Формировать и развивать эффективные рабочие группы• Применять ранее накопленный опыт консультированияв различных областях при решении различных проблем• Непрерывно пополнять и обновлять знания• Участвовать в разработке и реализации стратегии консультационной организации |
Таблица 1. Критерии профессионализма консультанта.
Поиск консультанта.
Во многих консалтинговых фирмах развитых стран существует специальная должность – менеджер по контактам с клиентами (или менеджер по ключевым проблемам клиента), который отвечает за руководство этим процессом. Для успеха своей деятельности менеджер по контактам с клиентами должен выступать скорее с позиций интересов не консультантов, а клиентов. Это позволяет ему построить клиентно-ориентированный консалтинг, который является, по современным понятиям, наиболее эффективным средством продвижения консалтинговых услуг на рынок.
В процедуре отбора можно выделить 3 стадии:
1) Предварительный отбор. На стадии предварительного отбора (Лонг-листинг) клиент составляет список всех консультационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой он хочет привлечь консультантов.
Источниками информации здесь могут служить: списки членов национальных ассоциаций консультантов, рекламные объявления, статьи в прессе, справочники, (Европейский справочник-указатель консультантов, в который включены и российские консалтинговые фирмы), рейтинги консультационных компаний, различные конференции и семинары, а также рекомендации коллег и партнеров.
В случае, когда клиент сам не определил своих ключевых проблем, в такой список должны быть, прежде всего, включены консультанты-универсалы (их также называют дженералистами).
2) Составление окончательного списка кандидатов (шот-листинг). Из предварительного списка формируется окончательный (10-12 консалтинговых фирм для крупных проектов, 5-6 - для средних и 2-3 - для мелких). Выбор осуществляется в зависимости от профессионального уровня работающего в данных фирмах персонала, выполненных ранее консалтинговых проектов, предыдущих клиентов и т.д. Немаловажное влияние оказывает местоположение (предпочтительнее фирмы, территориально близко расположенные к клиенту).
3) Окончательный выбор. Осуществляется путем оценки технических предложений (содержательная часть предложения) консультантов и финансового предложения (обоснование стоимости консультационного проекта).
Обычно данная стадия осуществляется в форме закрытого тендера. Запросы на подачу предложений по осуществлению консалтингового проекта направляются ограниченному числу фирм, попавшим в окончательный список. Содержание этих предложений и ход переговоров по ним позволяют клиенту окончательно определить, кто из консультантов в наибольшей степени подходит ему.
Эксперимент может быть очень эффективным методом выбора. Консультант, отобранный с помощью интервью, приглашается для выполнения разовой работы (например, экспресс-диагностика). Он вырабатывает первоначальную версию о проблемах, которая впоследствии выносится на рассмотрение руководителем. Если качество выполнения работы и возможность сотрудничества будут оценены положительно, данного консультанта можно пригласить для выполнения всего проекта.
К плюсам данного метода можно, несомненно, отнести его дешевизну и возможность для консультанта определить объем и сложность задачи заранее, до получения основного заказа. Да и при неудачном выборе консультанта для предприятия негативные последствия минимальны, так как вмешаться в деятельность компании консультант еще не успел.
Среди компаний, работающих на российском рынке можно выделить:
Квазиконсультационные компании – не имеют постоянного штата консультантов и либо являются чисто фиктивным юридическим образованием (расчетный счет для «сбрасывания» денег), либо имеют совершенно отличный от консалтинга профиль деятельности.
Мелкие российские консалтинговые фирмы (численность персонала от 3 до 20 человек). Среди них изредка попадаются фирмы, весьма квалифицированно делающие свою работу, укомплектованные высокопрофессиональными специалистами и проявляющие ответственность к договорным отношениям с клиентом. Преимущество заключается в том, что накладные расходы таких фирм невелики - большая часть издержек состоит из расходов на оплату труда. Недостаток – маленькие возможности в плане сбора информации для выполнения договоров (например, маркетинговых данных), выездов на места, спектра заключаемых договоров и широты их охвата (вследствие отсутствия узкопрофильных специалистов);
Средние и крупные российские консалтинговые фирмы (штат работающих от 20 до 200 человек). Несмотря на то, что расценки договоров здесь существенно выше, нежели в мелких консультационных фирмах, вследствие значительной доли накладных расходов, эти фирмы в состоянии удовлетворять более широкие запросы клиентов: работать по широкому спектру направлений, привлекая узкопрофильных специалистов, осуществлять широкомасштабный сбор информации для выполнения договоров, при необходимости ускорять срок выполнения работ, привлекая дополнительные ресурсы, работать с органами исполнительной власти.[8]
2.2. Проблемы, решаемые российскими консультантами
С какими же именно вопросами сталкиваются сегодня российские консультанты?
Основные проблемы российских предприятий, которые призван решить отечественный консалтинг, на мой взгляд, достаточно полно были выявлены в исследовании компании BKG, опросившей руководителей целого ряда предприятий.
83% топ-менеджеров признают существование проблемы, связанной с несовершенством системы управления и организационной структуры и называют ее самой главной;
78% компаний испытывают недостаток инвестиционных ресурсов и нуждаются в привлечении новых инвесторов;
77% компаний ощущают дефицит квалифицированного персонала;
77% руководителей жалуются на недостатки в системе мотивации своих сотрудников и отсутствие ориентации персонала на стратегические цели компании;
71% руководителей отмечает необходимость в повышении уровня конкурентоспособности своих предприятий;
66% компаний нуждаются во внедрении системы, отвечающей за мониторинг показателей эффективности;
59% руководителей недовольны уровнем отдачи от инвестиций;
59% компаний с низким уровнем конкурентоспособности испытывают потребность в оптимизации системы сбыта продукции.
Глядя на этот перечень, можно только поразиться неустроенности наших предприятий. Возникает закономерный вопрос, вернее, даже два: как же такое произошло, и что теперь делать? В эпоху неразвитого капитализма, ныне благополучно отмирающего, экономическое развитие происходило весьма стихийно и непредсказуемо. Побеждал и выживал в тех условиях сильнейший. Причем успех характеризовался в основном одним показателем — прибылью. Сейчас ситуация входит в стабильное русло и положение бизнеса таково, что рост доходов предприятий явно опережает возможности контроля финансовых потоков и оптимального их распределения, становится очевидным отставание в сфере развития управленческой структуры.
К решению подобных проблем и пытается сегодня приложить руки ранее не востребованный (вернее, очень слабо востребованный) российский управленческий консалтинг. К работам вышеописанной проблематики относится разработка стратегий, реструктуризация, разработка антикризисных программ, разработка и внедрение новых систем и процедур управления. До кризиса заказывали управление финансами, постановку бюджетирования, диагностику бизнеса компании.[9]
Сейчас консалтинг переживает период своего становления. Одна из наиболее востребованных функций в российских условиях — представительство интересов клиента в его диалоге с различного рода проверяющими органами. Фактически идет «состязание бумаг», спор о правах клиента, толкование норм закона и процедур его применения. Другая часто применяемая функция — «пробивание» различного рода разрешений и лицензий через систему государственных органов. Посредники, специализирующиеся в данном направлении, досконально знают процедуры, режим обращения, способы «ускорения» различного рода бумаг. Эта группа консультантов является как бы «продолжением» нашей громоздкой системы управления, контроля доступа к дефицитным ресурсам, лицензирования наиболее доходных сфер деятельности. Оплата услуг таких консультантов — это цена, которую платит общество за несовершенство наших законов и механизма работы государственных органов.