Вклад А. Фейгенбаума в науку и практику управления качеством невозможно переоценить. Прежде всего, он является автором концепции комплексного управления качеством. Еще когда он учился в доктурантуре MIT, но уже имел большой практический опыт работы в GE, по предложению издательства McGraw-Hill в 1951 г. опубликовал свою первую книгу «Контроль качества: принципы, практика и администрирование», которая тогда же получила широкую известность. В 1961 г. вышло 2-е издание под названием «Комплексный контроль качества», неоднократно переиздававшееся, переведенное на множество языков. Издание 1983 г. переведено на русский язык и опубликовано в СССР издательством «Экономика» в 1986 г. под названием «Контроль качества продукции». В 1991 г. в США вышло 40-е, юбилейное издание.
Сам А. Фейгенбаум, ссылаясь на успехи завода в Скенектеди, пишет: «Чтобы подчеркнуть всю группу видов деятельности, необходимых для успеха, я ввел термин Total Quality Control, а чтобы разъяснить заложенные принципы и практику их реализации для внедрения этого подхода, я написал книгу с аналогичным названием». [3]
Существует много вариантов перевода этого термина, но, чтобы понять его суть, надо оценить идеи, изложенные в этой книге, которые оказали мощнейшее влияние на формирование всей дальнейшей деятельности по обеспечению качества. А. Фейгенбаум первым осознал, что если качество не заложено с самого начала в проект, его нельзя обеспечить за счет технического контроля в процессе производства и приемочного контроля готовой продукции.
Ключевой смысл концепции А. Фейгенбаума сводится к тому, что «суммарное, совокупное, полученное в итоге (смысловые значения слова total) качество» можно обеспечить, если контролем будет охвачен весь цикл создания продукции. Сегодня эта истина представляется очевидной, но в 1951 г. это для многих стало открытием. По-видимому, наиболее адекватным в русском языке является термин «комплексный контроль качества».
Со временем именно этот термин преобразовался в Тотаl Quality Management — TQM, который также имеет много переводов: «всеобщее управление качеством», «всеобщий менеджмент качества» и т.д., но наиболее адекватным является «комплексное управление качеством». А. Фейгенбаум неоднократно посещал Японию, учился у японских производителей, а им, в свою очередь, объяснял свою концепцию. Японцы с готовностью восприняли его подход, реализовав его в дальнейшем в своих системах «управления качеством, распространяющихся на деятельность всей компании» (Company-wide Quality Management — CWQM).
Упомянутая истина, что качество формируется на всех этапах жизненного цикла продукции — лишь часть всей теории Фейгенбаума. Следует подчеркнуть, что он — широко образованный специалист. Он изучал все технические науки, необходимые в технологии обеспечения качества и своими учителями в этом деле считает выдающихся специалистов, работавших в то время в научно-исследовательском подразделении — лабораториях Бэлла — компании AT&T. Он называет имена Уолтера Шухарта, отца современных методов статистического контроля качества, Джорджа Эдвардса, создателя АОК, и Юджина Фишера, основателя службы качества AT&T. Их труды, по признанию Фейгенбаума, оказали на него сильное влияние. Но помимо этого А. Фейгенбаум изучал также управленческие науки, и здесь своим наставником он считает Дугласа Брауна, профессора менеджмента из Школы управления им. Альфреда Слоуна при MIT. Будучи весьма интеллектуальным человеком, и общаясь с ему подобными, Фейгенбаум сумел объединить технические науки и знания из области менеджмента, чтобы создать науку об управлении качеством.
А. Фейгенбаум первым уже в начале 50-х г. прошлого столетия выдвинул целостный (так называемый холистский), системный подход к процессу формирования качества, осознав его комплексный характер. Вот как он определяет смысл введенного им термина: «Комплексный контроль качества — эффективная система, интегрирующая все усилия разных групп организации по обеспечению качества разработки, качества технического обслуживания, а также по улучшению качества, чтобы обеспечить возможность изготовления продукции или оказания услуги наиболее экономичным путем в целях полного удовлетворения потребителя». [3] Исходя из этого, А. Фейгенбаума с полным основанием можно считать основателем системного подхода к управлению качеством и отцом системы менеджмента качества. Он также понял, что среди всех целей деятельности компании, высшее руководство должно отдавать приоритет именно обеспечению качества.
С позиций системного подхода А. Фейгенбаум одним из первых обратил внимание на взаимосвязь качества и эффективности производства. И в книге, и в многочисленный статьях А. Фейгенбаум неоднократно писал о том, что в США даже в хорошо организованном производстве от 15 до 40% производственных мощностей используются непроизводительно. Они представляют собой так называемую скрытую фабрику, предназначенную для переделки брака, исправления дефектов, повторных испытаний и контроля, производства дополнительных партий деталей и узлов, которые необходимо поставить потребителям взамен дефектных.
В этой связи А. Фейгенбаум считает, что настало время переоценки самой концепции эффективности. Если традиционно она измеряется количеством выпущенной продукции (или оказанных слуг) на единицу затраченных ресурсов, то теперь ее следует измерять количеством качественной, успешно реализуемой на рынке продукции на единицу затраченных совокупных ресурсов — трудовых, материальных и финансовых. Пересчет, произведенный им по предлагаемому критерию, показал, что реальная эффективность оказывается ниже на 30%. Подобный подход получает все большее распространение как в теории, так и в отдельных случаях, на практике, укореняясь в сознании высших управляющих американских фирм. Вводится понятие «эффективной производительности», согласно которому производительным должен считаться труд, потраченный на изготовление только качественной продукции.
Понимая необходимость подсчета затрат на обеспечение качества и их сокращения, именно А. Фейгенбаум в конце 50-х годов предложил широко известную и применяемую во всем мире их классификацию. Он разделил затраты на три категории:
1-я категория — превентивные затраты (prevention costs). Расходы на разработку и планирование программ, направленных на улучшение качества, на достижение оптимального уровня контроля и предупреждения ситуаций, приводящих к возникновению дефектов (несоответствий).
2-я категория — затраты на оценку качества (appraisal costs). Расходы на проведение технического контроля и испытаний на всех этапах производства продукции (или процесса оказания услуг) с целью установления соответствия показателей качества изготовленной продукции (услуг) предъявляемым требованиям.
3-я категория — потери от брака (несоответствий) (failure costs). Эти потери А. Фейгенбаум разделил на внутренние и внешние. Внутренние потери от брака (несоответствий) — потери, возникающие на самой фирме в процессе производства (или в процессе оказания услуг), вследствие несоответствия показателей качества продукции (услуг) предъявляемым требованиям. Внешние потери от брака (несоответствий) — потери, возникающие в процессе эксплуатации изделия потребителем (использования продукции или после оказания услуг), вследствие несоответствия показателей качества установленным требованиям.
Кроме того, А. Фейгенбаум составил перечень статей затрат, входящих в каждую категорию.
Подчеркивая взаимосвязь качества и эффективности, А. Фейгенбаум пишет, что «качество — наиболее экономичный и наименее капиталоемкий путь к достижению эффективности». В переработанном и расширенном издании своей книги, вышедшей в США в 1983 г., А. Фейгенбаум пишет: «По сути, качество — это способ управления организацией. Так же, как финансы и маркетинг, качество превратилось в существенный элемент современного менеджмента». [3]
Деятельность А. Фейгенбаума широко известна во всех странах мира. Он — почетный советник Китайской Ассоциации контроля качества, почетный член Аргентинского института качества. За выдающийся вклад в науку и практику управления качеством он получил огромное количество наград как в США, так и за рубежом, а многие организации в 90-х гг. прошлого столетия учредили медали его имени.
В новом тысячелетии А. Фейгенбаум уделяет большое внимание вопросам управления в глобальной экономике. В 2003 г. вместе с братом Дональдом он опубликовал книгу: «Сила управленческого капитала: использование новых движущих сил инновации, прибыльности и роста в глобальной экономике, предъявляющей жесткие требования» (Feigenbaum A. V.; Feigenbaum D. S. The power of management capital: utilizing the new drivers of innovation, profitability, and growth in a demanding global economy, McGraw-Hill, 2003). А. Фейгенбаум в свои уже немолодые годы продолжает активно работать. В 2009 г. также вдвоем с братом он написал книгу: «Сила управленческих инноваций: 24 ключа к устойчивому и ускоренному развитию бизнеса и его прибыльности» (Feigenbaum A. V.; Feigenbaum D. S. The power of management innovation: 24 keys for sustaining and accelerating business growth and profitability. – McGraw-Hill, 2009).
| Медаль Фейгенбаума | http://www.asq.org/about-asq/awards/feigenbaum.html |
| О Фейгенбауме на сайте Американского общества качества ASQ | http://www.asq.org/about-asq/who-we-are/bio_feigen.html |
| Википедия о Фейгенбауме | http://en.wikipedia.org/wiki/Armand_V._Feigenbaum |
5. Сравнение концепций великих «гуру качества»
Ниже приведена таблица (табл. 5.1), позволяющая сопоставить концепции великих «гуру качества».
Табл. 5.1.Сравнительная характеристика концепций Э. Деминга, Дж. Джурана, Ф. Кросби и А. Фейгенбаума
| Ключевые факторы | Основные характеристики | Обозначения | Эдвард Деминг | Джозеф Джуран | Филипп Кросби | Арманд Фейгенбаум |
| А. Общий характер | Формулировка качества | А1 | Качество — удовлетворение требований потребителя не только для соответствия его ожиданиям, но и для предвидения направления их будущих изменении | Качество — соответствие назначению или применению | Качество — соответствие требованиям | Качество — тотальное соответствие характеристик продукции или услуги, включающих маркетинг, разработку, производство и обслуживание, в результате чего использование продукции |
| Направленность качества | А2 | Качество определяется потребителем | Качество определяется потребителем | Качество определяется поставщиком | Качество определяется потребителем | |
| Основная сущность | A3 | Основное внимание процессам | Основное внимание персоналу | Соответствие требованиям / деятельности | Основное внимание процессу | |
| Доминирующий фактор | А4 | Управление вариациями | Соответствие цели | «Нольдефектов» (Zero Defects — ZD) | Принципы TQC как методология | |
| Масштаб использования | А5 | Всестороннее управление деятельностью | Всесторонняя программа для полного жизненного цикла продукции | Область функциональных разработок | Всесторонние интегративные свойства продукции | |
| Сфера применения | А6 | Производственная сфера | Производственная сфера и сфера обслуживания | В основном производственная сфера | Производственная сфера и частично — услуги | |
| Продолжение табл. 5.1 | ||||||
| Ключевые факторы | Основные характеристики | Обозначения | Эдвард Деминг | Джозеф Джуран | Филипп Кросби | Арманд Фейгенбаум |
| Б. Внешняя направленность | На удовлетворение требований потребителя | Б1 | Восхищение, восторг у потребителя; предвидение нужд потребителя | Интегральная оценка качества | Продукция, изготовленная в соответствии с требованиями потребителя | Потребитель в конечном счете определяет качество |
| На расширение рынка | Б2 | Качество необходимо для становления бизнеса | Не существует особенностей товара | Не связано | Качество как конкурентное преимущество | |
| На взаимодействие продавца / покупателя | Б3 | Интегрированное объединение; требование к качеству продавца | Идея многочисленных поставщиков и потребителей, работающих без понукания | Не относится | Тесное взаимодействие для обеспечения качества | |
| В. Организующая | Общее представление | В1 | Основная роль — высшее руководство | Отводится менеджменту | Отводится высшему менеджменту | Отводится высшему менеджменту |
| Роль высшего менеджмента | В2 | Руководство производственной деятельностью и продвижение качества | Образовательная, поддерживающая роль, исключающая пустые призывы и лозунги | Осмысление и анализ затрат на качество; продвижение принципа «ноль дефектов» | Для продвижения TQC; роль проектировщика программ качества (Q programme) | |
| Стиль руководства | В3 | Участие | Участие, предоставление возможности | Инструктивный, продвиженческий | Участие | |
| Продолжение табл. 5.1 | ||||||
| Ключевые факторы | Основные характеристики | Обозначения | Эдвард Деминг | Джозеф Джуран | Филипп Кросби | Арманд Фейгенбаум |
| Культура организации | В4 | Качество как культура организации; общая потребность в ломке «барьеров» | Интегрированная с общей производственной деятельностью организации | Качество как организационная культура | Формирование «духа бескомпромиссного качества» (quality mindedness) | |
| Г. Организацион-ные | Ответственность высшего руководства | Г1 | Жизненно необходимая начальная точка | Жизненно необходима | Жизненно необходима | Жизненно необходима |
| Вовлечение служащих | Г2 | Жизненно необходимо | Жизненно необходимо | Жизненно необходимо | Вовлечение и поддержка жизненно необходимы как интегральная характеристика | |
| Обучение и повышение квалификации персонала | Г3 | Жизненно важны различные программы обучения | Жизненно важно | Жизненно необходимо | Жизненно необходимо для продвижения «бескомпромиссного качества» в компании | |
| Инвестиции в социальную сферу | Г4 | Жизненно необходимы для снижения общих затрат | Являются частью программ улучшения | Не оговариваются | Составной элемент TQC | |
| Д. Средства и техника | Затраты на качество (оцененные) | Д1 | Снижение общих затрат | Цель — достижение оптимального по затратам качества | Важная роль для мотивации менеджеров | Важный фактор для выбора стратегии бизнеса, проектирования, планирования и инвестиции |
| Продолжение табл. 5.1 | ||||||
| Ключевые факторы | Основные характеристики | Обозначения | Эдвард Деминг | Джозеф Джуран | Филипп Кросби | Арманд Фейгенбаум |
| Программы обучения | Д2 | Жизненно важны, особенно обучение работе | Применение командной работы над крупными проектами; ежегодные программы обучения | Программы обучения и мотивации, включая «дни бездефектности» (дни ZD) | Разрабатываются для конкретных случаев, связанных с возникновением проблем качества | |
| Участие и обратная связь (например, степень взаимопомощи, кружки качества) | Д3 | Достижение позитивных (например, командная работа) и негативных (снижение дефектности, исключение пустых призывов) результатов | Акцент на участие и командную работу | Командная работа по использовании принципа «ноль дефектов»; консультации по проблемам | Жизненно важны, например через участие в кружках качества и разработку производственных программ | |
| Статистические методы | Д4 | Статистическое управление процессами (SPC) | Некоторые методы обязательны для применения; интегрированной системы нет | Особо не оговариваются, однако могут применяться для оценки результатов измерений | Необходимый и полезный инструмент, но как часть общей TQC-программы | |
| Системы признания / наград | Д5 | Удовлетворенность и гордость работой по качеству; оценка непроизводственной деятельности | Акцент на признание заслуг | Признание и награды тем, кто достиг целей по качеству (ноля дефектов) | Признание за счет участия работников в ответственности за качество | |
| Продолжение табл. 5.1 | ||||||
| Ключевые факторы | Основные характеристики | Обозначения | Эдвард Деминг | Джозеф Джуран | Филипп Кросби | Арманд Фейгенбаум |
| Роль процедур проверки | Д6 | Устранение массовой проверки как инструмента для выявления ошибок / дефектов; обеспечение показателей встроенного качества | Оценка, проводимая отделами контроля (инспекции) | Особо не оговаривается | Повышение роли и распространение до проверки планов по Всеобщему качеству | |
| Е. Направление изменений | Скорость изменений | Е1 | Косвенный показатель — внедрение 14 пунктов | Постепенное изменение | Постепенные изменения | Постепенные изменения |
| Сущность изменений | Е2 | Философия непрерывного улучшения | Шаг за шагом, использование в первую очередь для крупных проектов | Объективная многошаговая последовательность за счет взаимозависимых заказов | Шаг за шагом, начиная с выбранных областей деятельности | |
Заключение