Personala vadishanas un motiveshanas psihologiskie aspekti (стр. 4 из 5)

Mūsu nabadzīgajā sabiedrībā, kur ir daudzas neatrisinātas sadzīves problēmas valda uzskats - jo vairāk maksās, jo labāk strādās - ne vienmēr ir pareizs. Ja darbinieki būs saņēmuši vienādu atlīdzību, tas nebūt nenozīmē, ka attieksme pret darbu viņiem būs vienāda, jo kādam varbūt ir daudz svarīgāks brīvais laiks, atzinība, iespējas labāk, radošāk strādāt.

Latvijas mazo un vidējo uzņēmumu īpašnieki un vadītāji visbiežāk tās stimulēšanas formas, kuras saistītas ar darb apstākļu uzlabošanu, darbinieku apmācību un pabalstiem. Pēc pētījuma datiem redzams, ka izdevību atpūsties darbiniekiem piedāvā tikai 40% uzņēmumu. Gandrīz divas trešdaļas uzņēmēju neizmanto iespēju dažādot samaksu atkarībā no izglītības līmeņa, jo uzskata, ka galvenais nav tas, cik efektīvi un produktīvi viņš strādā. Tikpat daudz ir to uzņēmumu, kuri atsakās no kolektīvu līgumu slēgšanas ar darba ņēmējiem un neparedz darīt to arī turpmāk. Darbinieku apdrošināšana, arī madicīniskā, tiek īstenota tikai katrā sestajā uzņēmumā.

Psihologi ir arī atzinuši, ka atšķirības uztverē atkarīgas no darbinieku vecuma. Vecāka gada gājuma cilvēkiem ir izteiktāka atbildības sajūta, bet jauniešus vairāk interesē - kas man par to būs.

Izvērtējot motivāciju un motivācijas iespējas Latvijā nevar nonākt pie viena konkrēta atzinuma, ka jādara tieši tā un ne savādāk. Pamatvilcienos var nonākt tikai pie slēdzieniem, kuri vadītājiem būtu jāievēro, lai sekmētu sava uzņēmuma attīstību un veicinātu darbinieku labklājību.

* Darba gandarījums ir atkarīgs ne tikai no darba, bet arī no mikroklimata uzņēmumā;

* lielu lomu spēlē kontakti ar priekšnieku, jo tas veido cilvēciskās attiecības;

* ir jāatzīst darbinieka cilvēciskās vērtības;

* motivācija paredz garīgo, fizisko spēju un spēku izmantošanu nosprausto mērķu īstenošanai, tādēļ darbiniekiem, kas izrāda interesi par savu profesionālo darbību jārada apstākļi, lai viņi varētu realizēt un pielietot savas radošās spējas;

* ir jāatsakās no principiem, kas paredz darba šauru specializāciju;

* mērķtiecīgi jāpaplašina izpildītāju atbildība, uzticot viņiem piemēram, paškontroles, patstāvīgas materiālu pasūtījumu, saskarsmes ar patērētājiem, pasūtītājiem funkcijas. Visi šie faktori radīs lielāku interesi par darbu.

* darbs jāorganizē tā, lai indivīdam būtu iespēja pārvarēt savas personības vājās puses un pilnveidoties arī ikdienas darba ritumā.

2. Motivācijas teoriju referatīvā analīze un salīdzināšana

Cilvēku vajadzības

Vadības uzmanīga attieksme pret organizācijas darbiniekiem (cilvēku resursu uzturēšana) labvēlīgi iedarbojas uz darbinieku produktivitātes radītājiem un attiecīgi uz gandarījumu no darba. Vispirms ir jānoteic visnozīmīgākās darbinieku vajadzības. (Njustrioms, 112)

Ir pazīstamas vairākas cilvēku vajadzību klasifikācijas metodes. Visvienkāršākais ir izdalīt pamata fizioloģiskās jeb pirmatnējās un psiholoģiskās jeb sekundārās vajadzības. Fizioloģiskās vajadzības iekļauj sevī nepieciešamību ēst, dzert, gulēt, elpot utt. Tas veidojas no dzīves pamatnosacījumiem un ir kritiski svarīgi cilvēku fiziskai eksistencei, tatad tiem ir universālais raksturs.

Sekundaram vajadzībām ir abstraktais raksturs, jo te iet runa drīzāk par prāta un gara prasībām nekā cilvēka ķermeņa. Vairākas no šīm vajadzībām attīstās kamēr cilvēks aug – pašcieņa, pienākuma sajūta, sacensība, pašapliecināšanās, ka arī piederības sajūta, vēlēšanas mīlēt un būt mīlētam. Īpaši sekundarās vajadzības sarežģī menedžeru motivācijas pūles , jo praktiski katra viņu darbība ietekmē vispirms sekundaras vajadzības. (nustroms, 113)

Sekundaras vajadzības ir daudz individuālāks nekā pirmatnējās. Kāds tiecas pie pašcieņas un cilvēku adīšanas, cits dod priekšroku pakļauta lomai un ļauj kolēģiem izrādīt iniciatīvu. Uzvedības analīzē nebūtu nekādu problēmu, ja indivīda rīcība noteikta laikā būtu vienas atsevišķas vajadzības rezultāts, tomēr tas gadās ļoti reti. Visu tipu vajadzības un pamudinājumi ietekmē viens otru tā, ka darbinieka motivācija atseviški paņemtā momentā ir daudzu dažādu spēku kombinācija. Vēl vairāk, dažas indivīdu vajadzības ir tik “nomaskētas”, ka tās nespēj “atšifrēt” ne tikai darbinieka tiešais priekšnieks, bet arī pieredzējošs psihologs. Tas viss ļoti sarežģī motivēšanas procesu. Piemēram, neapmierināts darbinieks bieži vien uzrāda kā iemeslu acīmredzamo (viņaprāt zemo algu), bet īsts iemesls var būt pavisam cits.

Apkopojot visu iepriekšteikto var secināt, ka sekundāras problēmas:

- ir noteiktas ar indivīda pieredzi;

- ir individuālas pēc veida un intensitātes;

- kā likums nevar tikt atdalītas, parasti mijiedarbojās;

- tiek grūti identificējamās;

- salīdzinot ar fiziskam vajadzībām tām ir pietiekoši abstrakts raksturs;

- ietekmē cilvēku uzvedību.

Literatūrā parasti izdala trīs cilvēku vajadzību pamata teorijas: A.Maslova, F.Gercberga un K.Alderfera teorijas. Autore izskatīs tos zemāk. Tiek pieņemts ka tās uzbuvētas uz atškirību starp pirmatnējām un sekundarām vajadzībām. Neskatoties uz kādu aprobežotību, cilvēku vajadzību teorijas veido stingru pamatu vairak attīstītām motivacijas modelēm. (Nustroms, 114)

Saskaņā ar amerikāņu sociologa Abrahama Maslova teoriju cilvēku vajadzības ir atškirīgas pēc savas intensitātes un parādās noteikta secībā. Pēc tā kad pirmatnējas vajadzības tiek zināmā mērā apmierinātās indivīda uzmanība pārvietojas uz sekundārām vajadzībām. A.Maslova vajadzību hierarhijā tiek izdalīti pieci pamatlīmeņi, kurus viņš sakārtoja piramīdas veidā:

Maslova modelim ir trijstūra forma jeb piramīdas forma, tādēļ, jo augstāku vietu vajadzība ieņem hierarhijā, jo mazāk vajadzības cilvēkiem kļūst par reālām motivācijām uzvedībā.

Pēc Maslova domām, neapmierinātas vajadzības mudina cilvēkus uz aktīvām rīcībām, apmierinājumi pārstāj eksistēt, un viņu vietu ieņem neapmierinātās vajadzības. Vajadzības, kas atrodas tuvāk piramīdas pamatam, pieprasa vienpakāpju apmierinājumu un tikai pēc tā, kā tās pamatā būs sasniegtas, sāk darboties nākošā līmeņa vajadzības, kuras var apmierināt ar vairākiem veidiem.

Pie pirmā līmeņa vajadzībām Maslovs nolika fizioloģiskās vajadzības (ēdienu, dzīvesvietu, atpūtu utt.), kuru apmierinājums nodrošina cilvēkiem izdzīvošanu, pie tam nepieciešams minimālais darba algas līmenis un ciešami darba apstākļi.

Pie otrā līmeņa bija pieskaitītas drošības vajadzības (apdrošināšana, aizsardzība no negadījumiem) un pārliecība nākotnē, tās apmierināmas ar nopelnītās darba algas palīdzību, pārsniedzot minimālo līmeni (atļauj iegūt apdrošināšanas polisi, izdarīt izmaksas pensijas fondā) un darbs cerīgā organizācijā, piedāvājot darbiniekiem noteiktas sociālās garantijas.

Bez pirmā un otrā līmeņa vajadzību apmierinājuma, kurus var uzskatīt par pirmējiem, praktiski ir neiespējama normāla dzīve nevienam cilvēkam.

Trešajā līmenī Maslovs novietoja sociālo atbalstu vajadzības no apkārtējiem, atzīstot cilvēku nopelnus, piederību vienam vai otram kopumam. Tā apmierinājumam nepieciešama piedalīšanās grupu darbā, kolektīvi sasniegumi, uzmanība no vadītāja puses, citu uzmanība.

Ceturtais līmenis izskaidro pašapmierināšanās vajadzības, apkārtējo atzīšana. Apmierina kompetences ceļā, iekarojot autoritāti, kļūstot par līderiem, iegūstot publisku atzīšanu. Šo vajadzību vadīšanas ieguvēju atvieglo titulu, pakāpju un apbalvojumu piešķiršana.

Beidzot hierarhijas piektajā līmenī Maslovs novietoja pašizteiksmes vajadzības un savu potenciālo vajadzību realizāciju, neatkarīgi no apkārtējo vērtējuma. Lai apmierinātu šīs vajadzības, cilvēkiem ir vajadzīga maksimāla radošā brīvība, līdzekļu izvēle un problēmu risinājums. Attīstoties cilvēkam kā personībai, neierobežoti attīstās viņa potenciālās iespējas, pašizteiksmes vajadzības nevar nekad būt pilnībā apmierinātas.

Vajadzība kļūst par stimulu, ja apmierinājums nokritīsies zemāk par pieņemamo līmeni un tā paaugstināšanas iespējas manāmi palielina darba efektivitāti, bet apmierinātā vajadzība tādas funkcijas zaudē. Vajadzības apmierināšana nenoved pie automātiska augstākā līmeņa vajadzību apmierināšanas, jāņem vērā, ka katrā dotajā momentā dominē viena noteikta vajadzība, cilvēka darbība pakārtojas ne tikai tai, bet arī daudzām citām, kuras dažreiz ir grūti atpazīt.

Atbilstoši Maslova piramīdai dažādu karjeras etapu nozīme atsevišķos motivācijas faktoros mainās, pie kam atkarībā no darbinieka atrašanās laika amatā. Pirmā darba gada laikā galvenais motivācijas faktors ir apbalvošana, iepazīstināt ar uzdevumu nozīmīgumu, situācijas vērtību, savstarpējā attieksme, patstāvība šajā laikā interesē maz. Starp otro un piekto gadu, tā ir pretēja – galvenais motivācijas faktors. Pēc pieciem darba gadiem neviens no pamata motivācijas faktoriem nedarbojas, tai skaitā darba satura bagātināšana un darbības paplašināšana.

Darbiniekus motivē tikai mērķis, kuru viņš vēlas sasniegt dotajā brīdī. Vienas vajadzības apmierināšana atkal un atkal ved pie jauno vajadzību rašanas. Dotā A.Maslova koncepcijas interpretācija ļoti iespaidoja mūsdienīgus vadītājus, jo idejas uz kuriem tā pamatojas, ļauj labāk izprast organizāciju darbinieku motivāciju. Menedžerim ir:

- jāidentificē un jāpieņem darbinieku tieksmes;

- jāatzīst darbinieku stimulu atšķirības;

- jāpiedāvā konkrēto neapmierināto vajadzību apmierināšanu;

- jāsaprot, ka pastāvīga vienveidīga atbalsta pielietošana ar laiku noved pie darbinieku motivācijas pazemināšanas.

Bez izskatītām priekšrocībām Maslova modelim ir daudz norobežojumu. To bieži vien asi kritizē. Diez vai to var uzskatīt kā pilntiesīgu motivācijas teorētisko bāzi, daudzie tās nolikumi nesaņema praktisko apliecinājumu. Piemēram, vadība nespēj nodrošināt visiem darbiniekiem apstākļus pašaktualizēšanai. Veiktie pētījumi neatļauj teikt, ka cilvēka vajadzības tiešam var tiktu saranžēti stingrā hierarhijā; nav arī pieradīta noteikta secība. (Njustrom, 116)

D. MAKKLELANDA “PIEREDZES – VAJADZĪBU” TEORIJA . Noteikti cilvēka motivācijas pamudinājumi ir kultūras vides iedarbības rezultāts. Pamudinājumi ietekmē indivīdu attieksmi pret darbu un dzīvi kopumā. Lielo ieguldījumu motivācijas paraugu pētījumos izdarīja Deivids Makklelands no Harvardas universitātes. Viņš piedāvāja pamudinājumu klasifikācijas sistēmu un izdalīja trīs dominējošus iekšējus impulsus (Nustrom, 109). Zinātnieks izdarīja secinājumu, ka indivīda motivējošie mudinātāji atspoguļo dažādus kultūras elementus, kur viņš veidojas kā personība (ģimene, skola, grāmatas, reliģija). Tādējādi vairumā valstīs darbinieku seko vienam-diviem motivācijas pamat stereotipiem, jo visi viņi pieauga līdzīgos apstākļos. D.Makklelands savos pētījumos pamat uzmanību veltīja sasniegumu, varas, piederības grupai pamudinājumu analīzei.

D. Makklelands izvirzīja “pieredzes – vajadzību” motivēšanas teoriju, kas paredz, ka cilvēku vajadzības komplekss veidojas dzīves pieredzē un šīs vajadzības būtiski ietekmē viņa uzvedību. Viņš uzskata, ka cilvēks nepiedzimst ar noteikti orientētām vajadzībām, bet iegūst un attīsta tās.

Makklelands uzskatīja, ka pastāv trīs cilvēkam piemītošas vajadzības: sasniegumi,sadarbība un vara. Kāda no tām katram cilvēkam ir dominējoša, bet dominante var mainīties atkarībā no vecuma, rutīnas, zināšanām utt.

Sasniegumu motivēšana – indivīdu pamudināšana noteiktu mērķu sasniegšanai, uzstādīto uzdevumu atrisināšanai un pacelšanai pa panākumu kāpnēm. Uz sasniegumiem orientētie darbinieki strādā centīgāk, ja ir pārliecināti ka tiks personāli apbalvoti par savu ieguldījumu, ja neveiksmes risks nav liels, arī ja tie saņem konkrētu atziņu par padarīta darba efektivitāti.

Sasniegumu cilvēkus var raksturot šādi:

- vēlas sasniegt personīgo rekordu;