Управленческие решения в организации (стр. 2 из 3)
Единственная дополнительная услуга, которую сейчас планируется ввести,— продажа немудреной «батутной» экипировки: чешки, налокотники, наколенники. Но это вряд ли существенно увеличит доходы клуба.
Правда, есть еще один способ повысить доходность — организовывать в «Батут-сити» праздники. Например, сегодня в клубе каждую субботу проводят детские дни рождения. Дети развлекаются под присмотром тренера и выполняют несложные прыжки. Это двухчасовое мероприятие для группы не более 12 человек, стоимость аренды зала — 7 тыс. руб. Как говорит Парамонова, услуга востребована. Но широко заниматься праздниками или проводить корпоративные мероприятия в «Батут-сити» не хотят. Во-первых, для Натальи Парамоновой важно, чтобы студия имела имидж спортивного, а не развлекательного центра. Во-вторых, конкурировать с многофункциональными развлекательными комплексами будет еще сложнее, чем с фитнес-клубами. Наконец, задача «Батут-сити» — получить клиентов, посещающих клуб регулярно, а не приходящих на разовые мероприятия.
Как же привлечь в «Батут-сити» не только молодежь, но и состоятельных людей, которым кажутся слишком скучными занятия в фитнес-центрах? Стоит ли отказаться от предоставления недорогих услуг? Можно ли совместить под одной крышей занятия для экстремалов и для более солидной аудитории? Как сделать это с наименьшими потерями?
Анализ ситуации.
Ситуация – это совокупность факторов, условий или обстоятельств, возникающих под влиянием внешних или внутренних воздействий, которые нарушают заданное функционирование системы и могут потребовать перевода ее в начальное состояние.
Анализ ситуации начнем с тех факторов макроокружения, деловой и внутренней среды организации, которые в данной конкретной ситуации влияют на принятия решения наиболее сильно. Для этого сначала определим все факторы, влияющие на организацию (на базе SWOT– анализа), затем произведем выборку тех факторов, которые в данной ситуации повлияют на принятие решения наиболее сильно.
| Наименование фактора | Детальное описание фактора | Сила влияния |
| SВнутренняя среда – сильные стороны | ||
| WВнутренняя среда – слабые стороны | ||
| OВнешняя среда - возможности | ||
| TВнешняя среда – угрозы |
Анализ ситуации с точки зрения неопределенности.
 |
 |
Неопределенность
низк
ая1 2
низкая умеренная
 |
высокая очень высокая
высокая
3 4
ДинамичностьСложностьпростая сложная
Сложность ситуации определяется количеством и разнообразием факторов, влияющих на организацию. 3 – 4 группы факторов – простая. Более 5 – сложная.
Динамичность определяется скоростью изменения значения факторов.
Неопределенность – отсутствие информации о значении факторов.
Внутренняя структура проблемы:
Субъект: Управляющий директор.
Объект: Фитнес центр "Батут - Сити"
Предмет: Отсутствие состоятельной клиентуры.
Связи: вынужденное снижение цен и уменьшение количества клиентов.
Цели решения: изменение позиционирования клуба и запуск рекламы.
Диаграмма Ишикавы.
Нехватка состоятельной клиентуры.
 |
Работа с конкурентами
Помещениене подготовлено
4. Отсутствие рекламы  |
 |
Ориентация1. Отсутствует зона отдыха
 |
2. Нехватка места
для занятий
5. Не правильно позиционируется клуб
3. Нет дополнительных услуг
| № | Причины | Степень влияния на проблему | Возможность устранения причин | ∑ |
| 1 | Отсутствует зона отдыха | 8 | 4 | 12 |
| 2 | Нехватка места для занятий | 9 | 1 | 10 |
| 3 | Нет дополнительных услуг | 7 | 8 | 15 |
| 4 | Отсутствие рекламы | 10 | 10 | 20 |
| 5 | Не правильно позиционируется клуб | 10 | 10 | 20 |
Проанализировав ситуацию, мы пришли к выводу о том, что основной проблемой, требующей внимания, является проблема отсутствия правильной рекламы, связанная с сокращением количества состоятельных клиентов. Если эта проблема не будет решена в кратчайшие сроки, она может привести к возникновению более серьезных последствий, таких как: потеря устойчивого положения на рынке услуг.
Проектная часть.
Когда руководитель прогнозирует проблему с принятия решения, он должен отдавать себе отчет, какие действия он может предпринять. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации не достаточно ресурсов для реализации принятых решений.
Критерии – это показатели, характеризующие степень приближения к цели каждого из вариантов ее достижения, служащие для объективного сопоставления различных вариантов решения и выбора из них более эффективного.
Существует 2 группы стратегий разрешения ситуации – алгоритмические и эвристические. Первая группа методов включает в себя систему четко определенных правил, которые позволяют достичь желаемого результата за конечное число шагов, и эвристические – набор правил, принципов и приемов интуитивного характера, которые гораздо менее четко определены, но при этом могут позволить снизить сложность решаемых задач – формально-эвристические методы, и позволяют принимать решения в условиях генерации идей.
При выборе метода разработки альтернатив мы руководствовались следующими факторами:
1. наличием полной информации о структуре системы и внешней среды;
2. уровнем представления информации (как количественной, так и качественной);
3. размерностью решаемых задач, в нашем случае достаточно больших, вызванных сложностью проблемы и губительными последствиями, которые могут появиться в случае ее не устранения.
На основании выше представленных факторов мы пришли к выводу, что наиболее продуктивно нашу проблему можно решить эвристическим методом, а именно формально-эвристическим методом, частным случаемкоторого является метод экспертных оценок.
Разработка альтернатив:
Проанализировав ситуацию и проблему, мы сформулировали следующие альтернативы будущего решения:
А1. Пиар (смена профиля и запуск рекламы)
А2. Бонусная программа
А3. Разработка системы скидок
А4. Разработка новых программ мероприятий
Разработка критериев выбора:
Указанные выше альтернативы будут оцениваться по следующим критериям:
К1. Финансовые затраты
К2. Временные затраты
К3. Эффективность альтернативы (по нашему мнению)
Оценка критериев каждым экспертом по 10-ой шкале, нахождение средней оценки приоритета для экспертной группы:
Определение коэфицентов приоритетов.
| Критерии | Ризван | Вес критерия | Денис | Вес критерия |
| К1 | 9 | 0,35 | 9,00 | 0,35 |
| К2 | 7 | 0,27 | 8,00 | 0,31 |
| К3 | 10 | 0,38 | 9,00 | 0,35 |
Определение средних значений приоритетов для экспертной группы.
К1 = 0,35
К2 = 0,29
К3 = 0,37
Выбор оптимальной альтернативы методом экспертных оценок.
Оценка альтернатив согласно критериям по каждому эксперту.
Ризван
| Критерии / Альтернативы | А1 | А2 | А3 | А4 |
| К1 | 7 | 7 | 7 | 7 |
| К2 | 9 | 10 | 9 | 7 |
| К3 | 10 | 5 | 4 | 7 |
Денис