Управленческие решения сущность и классификация (стр. 3 из 7)

· гибкость — существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий – решение должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

· своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;

· объективность — менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений.

· возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной;

· автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений — использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;

· ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения;

· наличие механизма реализации — содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.

Разработать и реализовать решение, в котором бы учитывались все данные требования, довольно сложно. Это потребует больших затрат; но в условиях жесткой конкуренции появляется необходимость соблюдения всех этих требований. Ведь именно качественное управленческое решение приведет организацию к достижению поставленных целей и задач.

Таким образом, следует сделать вывод, что управленческое решение – это важнейшая управленческая категория, без которой не может функционировать ни одна организация в современном обществе. Современное управление не может обходиться без качественных управленческих решений, менеджер должен принимать обоснованные, взвешенные решения, представляющие собой элемент, соединяющий поставленную перед организацией цель и конкретный результат, а также добиваться их исполнения. Следовательно, роль принятия решений в управлении - центральная. Более подробно сущность и сама процедура принятия решений будут рассмотрены в следующей главе.

Глава 2. Механизм принятия и реализации управленческого решения.

2.1.Содержание и стадии процесса разработки и принятия управленческого решения.

В любой организации разработка и принятие управленческого решения имеют свои характерные особенности, определяемые видом деятельности организации, ее структурой, системой ценностей, культурой, мотивацией и иерархией власти. Тем не менее, существует определенная технология процесса разработки и принятия управленческих решений.

«Технология – это совокупность методов и средств преобразования исходных материальных ресурсов, и других компонентов «входа» системы в товар и другие компоненты «выхода».[8]Таким образом, можно сказать, что процесс разработки управленческих решений является, по сути, содержанием «черного ящика». Схематично его можно представить так:

вход выход

идеи решение

ресурсы продукт

люди информация

информация поведение

О Б Р А Т Н А Я С В Я З Ь

«Разработка и принятие управленческих решений представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему:

Первая стадия – признание необходимости решения, включает:

· признание проблемы

Признание или непризнание проблемы, существующей в организации. Если проблема признана, то следующий этап -

· интерпретация и формулирование проблемы

Интерпретация проблемы – это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема.

· определение критериев успешного решения проблемы;

Этот этап помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Данный этап начинается с критериев двух типов:

1. «Мы должны». Рассматриваются те цели, которые желательны, но, по отношению к которым, не обязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы

2. «Мы хотим». Заставляет менеджера думать обо всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив.

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом состоит задача диагностики ситуации. На основании данного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий и возникающие в связи с этим проблемы.

Вторая стадия – выработка решения, включает:

· Разработка альтернатив

Формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы. Тем не менее, на практике, руководитель редко располагает достаточной информацией или временем, чтобы оценить каждую альтернативу. Поэтому руководитель ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

· Оценка возможных альтернатив

Все предложенные альтернативы должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Множество факторов может помешать воплощению намеченного, поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-либо решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

В практике управления широко используются такие методы, как: платежная матрица, дерево целей и дерево решений. Наиболее известным из них является метод дерева решений, использующийся для сравнения и оценки выдвинутых альтернатив; он дает общую картину решения. Особенно данный метод полезен, когда имеет место неопределенность (Данный метод на примере описан в приложении 3).

· Выбор альтернативы

Этот этап является своего рода вершиной в процессе принятия решений. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Третий этап – реализация решения, включает:

· Организация выполнения решения

Как подчеркивает Харрисон, реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Выполнение решения – это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение. Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий участников организации. Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность; во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данного решения его исполнителями.

· Анализ и контроль выполнения решения

Это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Обратная связь – еще один этап,

Начинается после того, как решение начало действовать. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. Обратная связь – то есть поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесен значительный ущерб»[9].

Также, о процессе принятия решений, упоминает Мильнер Б.З., в своей книге «Теория организации»[10]. (Этапы процесса принятия решений описаны в приложении 4).

Говоря о процессе разработки и реализации управленческого решения, следует отметить влияние специфических факторов, которые несомненно влияют на качество и действие решения. Рассмотрим некоторые важнейшие факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений и их эффективность.

1. Личностные оценки руководителя.

Основа формирования всех управленческих решений — система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение этических норм, но требующей больших временных затрат. Например руководитель компании «Дэльта-эйрлайнз» отказался от практики увольнения сотрудников, даже в ситуациях экономического спада и снижения прибыли. Он считает, что будет лучше, если удастся поддержать моральный дух в коллективе, что повлечет за сбой увеличение объемов производства и прибыли.