Табл. 11
Размеры премий и виды поощрений
Наименование поощрений | Размер выплаты премий, % |
| Освоение новых приемов и методов труда и их применение в работе | 20 |
| Личное участие в оформлении витрин и торгового зала | 15 |
| Внедрение конкретных предложений по эффективному использованию торговых площадей, улучшению организации труда на рабочем месте | 25 |
| Внедрение предложений, направленных на сокращение издержек обращения | 25 |
| Задержание покупателей с неоплаченным товаром | 50 |
В процессе управленческой деятельности руководителю зачастую будет необходимо пользоваться услугами консультантов.
Основной задачей консультанта становится постоянное предоставление обратной связи заказчику, совместные поиск и обсуждение возможных решений, совместный выбор наиболее удачной стратегии необходимых изменений. То есть консультант может себе позволить быть так называемым процессным консультантом, - помогать в процессе принятия решения: задавать проблемные и развивающие вопросы; предоставлять обратную связь, быть "зеркалом"; посредством специальных технологий оптимизировать процесс обсуждения и принятия решений.
Очень полезным будет внедрение процедур регулярного менеджмента (совещаний, процедур согласований, системы управления по целям, системы планирования и отчетности).
На мотивации сотрудников можно воздействовать через следующие механизмы.
1. Предлагать и приобщать к более содержательной работе, требующей полной отдачи.
2. Высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты.
3. Продвигать подчиненных по служебной лестнице и показывать перспективы их роста.
4. Обеспечивать подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
5. Поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.
9.Финансовый план.
Цель его - представить достоверную систему данных, отражающих ожидаемые финансовые результаты деятельности фирмы. Руководство предприятия обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Заинтересованные в деятельности фирмы лица предъявляют определенные требования к результатам ее работы.
Табл. 12
Финансовый план
| Наименование | 2009 - 2011г. (24 месяца) |
| Доходы от реализации | 1000 |
| Валовая прибыль | 700 |
| Чистая прибыль | 400 |
Главная задача - регулярное обеспечение руководства предприятия информацией о дефиците или излишке денежных средств для текущей деятельности и запланированного развития.
Направленность проекта сокращения затрат весьма разнообразна - в частности, это:
1. внедрение новых, более экономичных, технологий и оборудования;
2. оптимизация организационной структуры компании.
3. аутсорсинг - отказ от собственного производства некоторых изделий или услуг и
переход на закупку их у сторонних организаций (например, нередко встречающиеся
сегодня проекты отказа от вспомогательных производств);
4. изобретательство и рационализаторство.
Существенное влияние на снижение себестоимости оказывают мероприятия, связанные с улучшением использования рабочего времени:
1. определение и поддержание оптимальной численности персонала
2. повышение уровня квалификации, обеспечения опережающего роста производительности труда по сравнению со средней зарплатой
3. применение прогрессивных систем и форм оплаты труда
4. улучшение условий труда
5. механизация и автоматизация всех производственных процессов
6. обеспечение мотивации высокопроизводительного труда и др.
Способы улучшения финансового состояния предприятия:
1. снижение себестоимости (главное условие роста прибыли и рентабельности)
2. улучшение использования рабочего времени
3. внедрение новой техники и технологий
4. экономия энергетических ресурсов
5. улучшение использования всех материальных ресурсов
6. увеличение объемов реализации
7. уменьшение остатков нереализованной продукции
Заключение
Стратегию развития предприятия можно определить как систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию стоящих перед ним задач и выполнение обозначенной миссии. Следовательно, она предполагает формирование и формализацию пакета мероприятий, позволяющих структуре в перспективе изменить свое положение, что фактически означает разработку тактических задач, обеспечивающих стратегические цели.
Реструктуризация, являясь составляющей частью стратегии, представляет лишь один из инструментов достижения долгосрочных целей предприятия. Далее должны быть задействован механизм использования имеющихся у предприятия преимуществ, привлечены финансовые ресурсы на основе повышения инвестиционной привлекательности, сформирована эффективная система управления.
Краткие итоги по каждой главе:
В первой главе были рассмотрены теоретические аспекты проведения стратегической реструктуризации и выяснено, что это долгосрочная задача, требующая постоянных целенаправленных усилий, и решения двух основных задач: обеспечение выживания предприятия в недалеком будущем; восстановление его конкурентоспособности на длительную перспективу.
Во второй главе при проведении анализа компании было выявлено ее неустойчивое финансовое положение. При относительно небольших темпах прироста активов, в скором времени компания будет не способна погасить обязательства имеющимися в распоряжении средствами. «Family style» нельзя назвать рыночно независимой, ей хватает собственных средств на финансирование текущей деятельности, однако говорить о дальнейшем процветании и развитии пока рано.
Организационная структура компании является линейно-функциональной. Данная организационная структура имеет ряд недостатков, которые не позволяют своевременно реагировать на изменения внешней среды, что в современных условиях очень важно для подобных компаний. Однако наблюдается улучшение использования трудовых ресурсов на анализируемом предприятии, производительность работников в 2009 г. повышается.
В результате проведенного исследования можно сделать следующий вывод: самая большая угроза для компании исходит не из микро-, а из макросреды.
В третьей главе представлены все возможные меры по поднятию организации на должный уровень, призванные помочь ей развиться. Все они разбиты на соответствующие пункты, соответствующие бизнес-плану долгосрочной реструктуризации.
Список использованной литературы
1. Бюджетный кодекс Российской Федерации (БК РФ) от 31.07.1998 № 145-ФЗ.
2. Федеральный закон от 26.10.2002 № 127 - «О несостоятельности (банкротстве)»
3. Бараненко С.П., Шеметов В. В. Стратегическая устойчивость предприятия. - М : ЗАО Центрполиграф, 2007.
4. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2005.
5. Жаровская Е.П. Антикризисное управление: учебник / Под ред. Е.П. Жаровской, Б.Е. Бродского. - СПб.: Омега, 2008.
6. Мазур М.И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятий и компаний. - М.: Экономика, 2004. - 456 с.
7. Реструктуризация российских компаний с целью повышения их конкурентоспособности//Сборник научных статей преподавателей и аспирантов кафедры менеджмента и кафедры экономики предприятий и предпринимательства. -М.: ФЗФЭИ, 2006. - 0.5 п. л.
8. Реформирование и реструктуризация предприятий: Методика и опыт / Тренев В.Н. и др. - М.: ПРИОР, 2004. - 320 с.
9. Скриптунова Е., Болотова Е. В реструктуризации важен не процесс, а результат // "БОСС", №3, 2007г.
10. Слияния и поглощения в рамках реструктуризации российских компаний// Всероссийская научно-практическая конференция «Государство, право, управление». Вестник Государственного университета управления - 2006. - М.: ГУУ, 2006.- 0.5 п.л. (рекомендован ВАК РФ)
11. Эффективность механизма реструктуризации российских компаний// Сборник статей по материалам Всероссийской научно-практической конференции, проведенной ВЗФЭИ 22 апреля 2005 г.: в 4 т. -М.: ВЗФЭИ, 2005. - Том 2 (Ж-Н). - 0.5 п.л.