ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА И СЕРВИСА»
Экономический факультет
Кафедра «Корпоративное управление и электронный бизнес»
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине «Теоретические основы реструктуризации»
На тему: Разработка бизнес-плана стратегической реструктуризации предприятия (на примере московской фирмы одежды ООО «FamilyStyle»)
Работу выполнила:
студентка АУД 3-1
Ковалёва И.С.
Научный руководитель:
кандидат эк. наук, доцент,
Самошкина М.В.
Москва
2009
Содержание
Введение
ГЛАВА 1.Теоретические аспекты РАЗРАБОТКи плана СТРАТЕГИЧЕСКОЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
1.1 Сущность, цели и задачи стратегической реструктуризации предприятия
1.2 Принципы и порядок составления бизнес-плана реструктуризации
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «FAMILY STYLE»
2.1 Краткая характеристика предприятия
2. 2 Анализ финансового состояния предприятия
ГЛАВА 3. СОСТАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ РЕСТРУКТУРИЗА-ЦИИ «Family Style» и мероприятия по реструктуризации
Заключение
Список используемой литературы
Введение
Главная отличительная черта функционирующих сегодня предприятий в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях. Основными целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива.
Финансовый кризис (снижение темпов падения объемов производства) делает чрезвычайно актуальной проблему стратегического управления развитием предприятия (включая стратегическое планирование, миссию организации, проблемы реструктуризации и т.д.). Лишь при наличии четко отработанных вариантов стратегии предприятия могут формировать систему взаимоувязанных планов, а также разрабатывать механизмы реализации этой стратегии.
Традиционно руководство предприятия ищет пути решения проблем в поиске оборотных средств и привлечении инвестиций, что принципиально невозможно для предприятия в тяжелом финансовом положении. Инвестиции могут быть переданы только здоровому или выздоравливающему в финансовом отношении организму.
Если предоставить руководителю достаточно простые процедуры формирования стратегии и обсудить расстановку приоритетов, организация может разработать “Программу реструктуризации” предприятия, реализация которой даст возможность быстро (в течение 6-12 месяцев) преодолеть негативные тенденции и перейти к конкурентоспособному развитию. Этот процесс – маленькая революция, совершаемая в рамках юридического лица и обеспечивающая серьезную встряску каждому сотруднику фирмы – от собственника до рядового работника.
Почти каждое предприятие сегодня имеет набор достаточно типичных проблем:
· падение объемов и рентабельности продаж;
· потеря традиционных рынков сбыта продукции и затруднения в поиске новых;
· недостаточная согласованность в действиях высшего звена управления;
· отсутствие четко выраженных направлений развития;
В результате реструктуризации предприятие становится полноценным субъектом, “изнутри” подготовленным к новой роли, для чего требуется весь адаптационный цикл, каким бы мучительным он ни был, пройти самостоятельно.
На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.
Объект – московская фирма одежды ООО «Familystyle».
Задача, которая возникла перед «Family Style», состоит в том, чтобы найти свой профиль деятельности, свое место в деловом мире и свой стиль поведения, позволяющий заложить основы долгосрочного предпринимательского успеха и надежного финансового состояния для устойчивого развития. Процесс реформирования охватывает абсолютно все аспекты деятельности предприятия, включая производственно-кадровый потенциал, организационно-управленческие структуры, правовую форму, хозяйственный механизм.
Основной причиной, по которой проводится реструктуризация предприятия, обычно является низкая эффективность работы компании, вызванная несоответствием бизнеса изменяющимся требованиям рынка. Следствием подобной ситуации становятся неудовлетворительные финансовые показатели, нехватка оборотных средств, высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности.
Целью курсовой работы является разработка бизнес-плана стратегической реструктуризации «Family Style», отвечающего требованиям периода, переживаемого экономикой России.
Задачи для достижения цели: обзор литературы по вопросам стратегической реструктуризации, её отражение в первой главе, и анализ производственно-экономической деятельности предприятия для лучшего представления путей реструктуризации.
Структура курсовой работы: введение, три главы, заключение и список использованной литературы.
1.1 Сущность, цели и задачи стратегической реструктуризации предприятия
В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение:
Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды.
Реструктуризация включает:
1. совершенствование системы управления,
2. финансово-экономической политики компании,
3. ее операционной деятельности,
4. системы маркетинга и сбыта,
5. управления персоналом.
К числу наиболее характерным проблем, препятствующих эффективному функционированию экономики на уровне предприятия, в документах отнесены:
· Неэффективность системы управления предприятием, обусловленная:
[отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
[недостаточное знание конъюнктуры рынка;
[низкий уровень квалификации менеджеров и персонала, отсутствия трудовой мотивации работников, падение престижа рабочих и инженерно-технических профессий;
[неэффективность финансового менеджмента и управления издержками производства.
· Низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия.
· Отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом положении предприятия для собственников, акционеров, руководителей предприятия, потенциальных инвесторов и кредиторов, а также для органов исполнительной власти.
Необходимо выделить следующие базовые принципы реструктуризации:
· не предоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными и инициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям;
· не все подразделения без серьезного реформирования достойны жизни;
· развитие и использование резервов возможно лишь при получении права самостоятельно использовать результаты своих действий.
Очевидно, что ни одно предприятие не может функционировать бесцельно, у каждого должно быть представление о том, что его ожидает, чего оно может достичь. Реализация этих положений достигается с помощью разработки стратегии развития предприятия, эффективного сочетания различных видов планирования, повышения результативности маркетинга и т.д. Это должно делаться постоянно и непрерывно.
Практика показывает, что цели реструктуризации конкретного предприятия могут быть разнообразными. Имеет смысл выделять две разновидности изменения структуры: стратегическую и оперативную реструктуризацию. Стратегическая реструктуризация направлена на приведение структуры в соответствие с новыми функциями и миссией предприятия, оперативная – исключительно на решение краткосрочных задач, среди которых:
· временный отказ от централизованного управления, вызванный невозможностью осуществлять такое управление (например, из-за утраты доверия);
· уход от долгов, «висящих» на материнской компании;
· создание наилучших условий для «естественного» сокращения численности коллектива за счет не нашедших себя в новой экономике подразделений;
· создание «атмосферы преобразований» на предприятии для осуществления тех или иных последующих спорных или «непопулярных» шагов.
Разработке оптимальной стратегии и масштабов реструктуризации конкретного предприятия, как правило, должен предшествовать процесс его хозяйственного позиционирования, рыночного «самоопределения» предприятия. Наилучшей представляется следующая последовательность действий:
1. Анализ стратегического социально-экономического потенциала предприятия – совокупности характеристик внутренних и доступных для использования внешних (сетевых) рыночных ресурсов предприятия, определяющих возможности его функционирования в будущем.