Как правило, бюджет банка составляется ровно на один год с поквартальной разбивкой. Однако в настоящее время при нестабильности финансовой ситуации инструмент бюджетирования целесообразно использовать для решения стоящей перед банком краткосрочной перспективы. Оптимальный срок для составления текущего бюджета – 1 месяц. Инструмент бюджетирования может быть также использован при разработке и реализации плана финансового оздоровления банка.
При построении системы бюджетирования необходимо регулярно осуществлять анализ прошлых и текущих тенденций и условий на рынке, которые могут повлиять на реальность прогноза.
Разработка моделей бюджетирования предполагает оформление унифицированных форм отчетов:
· Отчета о привлечении и размещении ресурсов, на основе которых строится прогнозный баланс;
· Непосредственно прогнозного баланса;
· Отчета о прибылях и убытках;
· Отчета о движении денежных средств.
Модель бюджетирования в КБ предполагает проработку следующих вопросов:
· Концепция внутрибанковского управленческого учета;
· Анализ структуры активов и пассивов банка (по объемам и срочности);
· Анализ доходов и расходов (чистой процентной маржи);
· Анализ подразделений и отдельных направлений деятельности банка, включая анализ себестоимости банковских продуктов и оценку рентабельности клиентов;
· Оценка, контроль и мониторинг рисков по каждому направлению деятельности;
· Бизнес-планирование и бюджетирование в контексте общей системы управленческого учета и финансового контроля.
Построение системы бизнес-планирования и бюджетирования подразделений банка предусматривает ряд организационно-технических мероприятий и включает:
· Организацию учета производимых подразделениями операций, полученных доходов и произведенных расходов по балансовым счетам;
· Организацию контроля за выполнением мероприятий и плановых показателей работы подразделений.
Планирование прибыли коммерческого банка — основа составления финансового плана. Оно базируется на сопоставлении прибыли, необходимой банку для его дальнейшего развития и связанной с осуществлением его стратегических задач, и реальной прибыли, на которую может рассчитывать конкретный банк, имеющий определенный объем и структуру активных и пассивных операций. В результате проводимого анализа проходит корректировка как стратегического плана, если выясняется его финансовая несостоятельность, так и тактики банка, состоящая в определении на следующий год необходимых изменений в объеме и структуре его операций. Задачей процесса планирования является нахождение оптимального варианта, который, с одной стороны, позволит наиболее полно решить стратегические проблемы банка, а с другой — будет основываться на его реальных возможностях.
ГЛАВА 2. МЕТОДИКА СОСТАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПЛАНА КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА
2.1. Предварительный этап бизнес-планирования в КБ
Поскольку начальным этапом любого планового процесса является анализ исходных условий деятельности и прогноз их изменения, данный принцип положен в основу ситуационного анализа, который должен обязательно коснуться, с одной стороны, вопросов состояния окружающей среды, в которой функционирует банк, с другой стороны, дать характеристику внутреннего потенциала банка. Чтобы разрабатываетмые стратегии базировались на реально существующих потребностях рынков, клиентов банка и его финансовых возможностях.
Ситуационный анализ даёт наиболее полное представление об исходных условиях развития кредитной организации. Как было описано в первой главе, этот анализ включает в себя внутреннее и внешнее исследования.
При проведении внутреннего анализа последовательно осуществляются:
· Разработка сценариев изменения экономической ситуации и прогнозирование динамики внешних факторов;
· Выделение ключевых внешних факторов , изменение которых может существенно влиять на результаты деятельности банка;
· Анализ текущей конкурентной позиции банка и ее изменений под влиянием ключевых внешних факторов;
· Сегментация рынка в целях выявления потенциальных возможностей;
При проведении внутреннего анализа оцениваются:
· Финансовое состояние банка;
· Качественные и количественные характеристики представляемых им услуг и их сравнение с аналогичными услугами конкурентов;
· Существующая клиентская база банка и динамика её изменения;
· Адекватность организационной структуры банка решаемым им задачам;
· Достаточность уровня квалификации банковского персонала.
На основе внешнего и внутреннего анализа проводится анализ сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей. Он носит название SWOT-анализ.
Основные направления развития SWOT:
· Отображение в модели динамических изменений фирмы ее конкурентной среды.
· Учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классической модели стратегического планирования.
· Разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.
В результате внутреннего анализа, исследующего все аспекты деятельности банка (маркетинговые, финансовые, организационные, технологические), выделяются как недостатки этой деятельности, так и достижения в различных областях. Для подведения итогов можно составить таблицу 1, оценивающую ключевые факторы успеха для банка и их относительное влияние на результаты деятельности[1].(Приложение 1)
Из таблицы видна относительная важность каждого из ключевых факторов успеха на конкретном рынке, а также относительная сила банка на данном рынке, причем сильным сторонам будут соответствовать максимальные значения вероятностей успешной деятельности банка, а слабым – минимальные значения. Необходимо выделить те значения, которые имеют экстремальные показатели и существенно влияют на банковскую стратегию.
Итоговые выводы внешнего анализа должны выявить те тенденции развития финансовых рынков и изменения внешней среды, которые предоставляют банку новые возможности роста, а также те негативные факторы, которые сопровождаются рисками, представляя собой опасность для существования и успешного функционирования организации.
Для сопоставимости выводов внешнего анализа необходимо вписать выявленные в процессе его существования факторы в таблицу, оценив их от -50 до +50 в зависимости от степени воздействия на банк. При этом отрицательные значения будут соответствовать опасностям, а положительные – возможностям. Оценив относительную важность каждого фактора по пятибалльной шкале с точки зрения силы его воздействия на деятельность кредитной организации в приложении 2[2].
Теперь можно сопоставить имеющиеся опасности и возможности с сильными и слабыми сторонами банка. Сопоставление будем производить с помощью матрицы SWOT (Приложение 3). Матрица SWOP позволяет проследить степень влияния сильных и слабых сторон банка на открывающиеся рыночные возможности. Порядок заполнения матрицы следующий:
· Анализируется степень воздействия сильных и слабых сторон банка на рыночные возможности и риски. Эта степень оценивается от -3 до +3 (отрицательное значение соответствует негативному влиянию, а положительное - позитивному).
· Воздействие сильных сторон банка на появляющиеся рыночные возможности всегда позитивное и усиливает их.
· Воздействие сильных сторон на рыночные опасности также позитивное и ослабляет их.
· Воздействие слабых сторон банка на рыночные возможности негативное и ослабляет их.
· Воздействие слабых сторон на рыночные опасности негативное и усиливает их.2
Результаты проводимых на разных организационных уровнях банка исследований соотношения сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей должны быть сопоставлены. Совпадение ключевых проблем позволяет менеджерам разработать в дальнейшем единой стратегии. Когда же прослеживаются существенные расхождения в ключевых проблемах, это указывает на то, что связи внутри банка нарушены и нуждаются в корректировке.
2.2. Методика составления основных разделов бизнес-плана кредитной организации в соответствии с требованиями Банка России
В соответствии с требованиями Банка России[3] бизнес-план кредитной организации должен соответствовать следующим требованиям к оформлению и составу приложений:
· сведения об утверждении бизнес-плана – дата и номер соответствующего протокола собрания учредителей (участников), утвердившего бизнес-план, приводятся на титульном листе бизнес-плана;
· общая информация о кредитной организации приводится на первом (следующим за титульным) листе бизнес-плана;
· расчётный баланс с расшифровкой отдельных его статей;
· план доходов, расходов и прибыли с расшифровкой отдельных его статей;
· прогноз выполнения отдельных обязательных нормативов;
· допущения, принятые в бизнес-плане.
При этом кредитная организация самостоятельно определяет экономические параметры, принятые за основу при планировании банковской деятельности. Вместе с тем, размер прогнозируемого норматива обязательных резервов не может быть менее норматива обязательных резервов, действующего на дату представления бизнес-плана в Банк России. Рекомендуется использовать прогнозы основных макроэкономических показателей, ежегодно публикуемые Минэкономразвития России, целевые ориентиры «Основных направлений единой государственной денежно-кредитной политики» на предстоящий год, официально устанавливаемые Банком России в соответствии с Федеральным законом «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» не позднее 1 декабря текущего года, расчётную прогнозную величину среднегодового курса рубля к доллару, рассчитываемую Минфином России при подготовке проекта федерального бюджета на предстоящий год, а также иные источники прогнозной информации.