Оперативная информация, адресованная низовым центрам ответственности, не должна в неизменном виде представляться на высший уровень управления. На нижнем уровне принимаются оперативные решения по согласованию и выполнению производственных планов использования ресурсов подразделения. Данная информация должна обобщаться, агрегироваться в более общие показатели для представления на средний уровень управления. На высшем уровне требуется еще большая степень обобщения информации. Ниже приведены отчеты предприятия ЗАО «Актив» об издержках для разных уровней управления.
Таблица1 - Месячный отчет вице-президента по производству
| Контролируемые издержки | По смете | Фактические | Отклонения от плана | Влияние на себестоимость продукции, руб. |
| Содержание офиса | 108400 | 111400 | 3000 | +3000 |
| Планирование и расчеты | 92400 | 96600 | 4200 | +4200! |
| Прочие издержки | 12300 | 11900 | 400 | -400 |
| Издержки: цеха А цеха Б | 280 600 389 440 | 285 000 382 650 | 4400 (6790) | +4400 |
| Всего | 883 140 | 887 550 | 4410 | +11600 |
Таблица 2 - Месячный отчет начальника 1-го цеха.
| Контролируемые издержки | По смете | Фактические | Отклонения от плана | Влияние на себестоимость продукции, руб. |
| Общецеховые издержки: | ||||
| на оплату труда | 21 340 | 19 680 | 1660 | -1660 |
| на коммунальные услуги | 63 200 | 64 300 | 1100 | +1100 |
| прочие | 10 700 | 8100 | 2600 | -2600 |
| Издержки подразделений: | ||||
| штамповочного | ПО 000 | 113 070 |
| +3070 | ||||
| красильного | 48 200 | 45 800 | 2400 | -2400 |
| сборочного | 136 000 | 131 700 | 4300 | -4300 |
| Всего | 389 440 | 382 650 | 6790 | +4170 |
| Контролируемые издержки | По смете, руб. | Фактические, руб. | Отклонение от плана, руб. | Влияние на себестоимость продукции, руб. |
| Материалы основные | 44 200 | 45 300 | 1100 | +1100 |
| Прямая оплата труда | 25 600 | 25 900 | 300 | +300 |
| Спец инструменты | 3850 | 2750 | 1100 | -1100 |
| Оплата обслуживающего персонала | 12 430 | 12 880 | 450 | +450 |
| Вспомогательные материалы | 20 100 | 20 800 | 700 | +700 |
| Прочие издержки | 3820 | 5440 | 1620 | +1620 |
| Итого себестоимость | 110 000 | 113 070 | 3070 | +3070 |
По объему информациивнутренние отчеты подразделяются на сводки, итоговые отчеты, общие (сводные) отчеты.
По данным таблицы проведем факторный анализ изменения себестоимости продукции , используя балансовый прием. Балансовый прием позволяет измерить влияние на результативный показатель аддитивно связанных с ним факторов.
При использовании этого приема, руководствуясь аналитической формулой, составляют балансы базовых и отчетных величин, а также отклонения от плана по каждому фактору.
По данным таблицы видно, что себестоимость в данном отчетном периоде увеличилась на 3070 руб.
Аналитическая формула будет иметь вид:
СП= МО+ПОТ+СИ+ООП+ВМ+ПИ, где:
СП- себестоимость продукции;
МО- материалы основные;
ПОТ- прямая оплата труда;
СИ- спец инструменты;
ООП- оплата обслуживающего персонала;
ВМ- вспомогательные материалы;
ПИ- прочие издержки.
Таким образом из таблицы видно, что фактические издержки за данный отчетный период превысили плановые, за исключением издержек на содержание специальных инструментов. Превышение фактических издержек над плановыми привело к увеличению себестоимости продукции в данном отчетном периоде. Уменьшение издержек на содержание специальных инструментов привело к уменьшению себестоимости продукции в отчетном периоде на 1100 руб.
Итоговые отчетысоставляются за месяц или другой отчетный период. Они обобщают информацию о контролируемых показателях центра ответственности.
Общие (сводные) отчетысоставляются по организации в целом и содержит информацию, соответствующую формам финансовой отчетности, приспособленным для целей внутреннего управления.
Табличная формапредставления внутренней отчетности наиболее приемлема и для составителей, и для пользователей. Большая часть внутренней отчетной информации выражается цифровыми показателями, которые удобнее всего представлять в табличной форме. К тому же, к ней все привыкли, она стала традиционной. Нужно уметь правильно структурировать отчетные показатели, разделять их на зоны, выделяя главные, требующие особого внимания, а самое важное, стараться изложить отчет на одной странице без оборота.
Для пояснений к отчету может быть приложена записка с комментариями и раскрытием основных показателей.
Графическая формаболее наглядна, но не следует перегружать графики (диаграммы) излишней цифровой информацией; нужно стремиться уместить в один график (диаграмму) всю имеющуюся информацию. Отображение большего числа показателей в данной форме затрудняет ее восприятие. Большое количество цифровых данных нагляднее представлять в табличной форме.
Текстовая формаподачи информации приемлема в тех случаях, когда отсутствуют цифровые данные либо их объем незначителен; нужно подробно объяснять взаимосвязь и значение представляемой информации. Текстовые отчеты часто составляют в дополнение к отчетам, составленным в табличной или графической форме.
Пример внутреннего отчета центра прибыли, распределенного на зоны, за девять месяцев 2009 г. приведен в табл.4.
3.2. Обратная связь в системе оперативного управления.
Обратная связьпредставляет собой процесс информирования заинтересованных руководителей о соответствии фактических результатов деятельности ожидаемым или желаемым. Информация обратной связи, как правило, проходит через систему внутренней управленческой отчетности, которая является неотъемлемой частью общей системы внутреннего контроля организации.
Значение обратной связи,а, следовательно, внутренней управленческой отчетности подтверждается следующими соображениями, почерпнутыми из практики:
1) чем в большей степени руководитель ориентирован на достижение результатов, а в этом и заключается основная цель управленческого учета, тем в большей степени он нуждается в обратной связи через внутреннюю отчетность, информирующую его об эффективности деятельности центра ответственности;
2) чем в большей степени руководитель ориентирован на достижение результатов, тем меньше времени он уделяет бумажной рутине, изучению необработанных или слабо обработанных данных: ему нужен минимальный объем систематизированных данных, на основе которых он сможет принимать правильные решения;
3) чем в большей степени руководитель пытается осуществить контроль действий своих подчиненных, тем более согласованнее должны быть цели и планирование результатов их работы, так как информации обратной связи об их фактической деятельности недостаточно для контроля, и внутренняя управленческая отчетность должна отражать отклонения от ожидаемых результатов;
4) чем меньшей информацией обладает руководитель, тем меньше его уверенность в своих силах, тем большее беспокойство он ощущает, затрачивая огромные усилия для достижения более полного контроля.
Бухгалтерам, составляющим внутреннюю управленческую отчетность, надо об этом знать и понимать требования к ним управленческого персонала.
При отсутствии своевременной обратной связи возникает большая вероятность того, что работа управляющего выйдет из-под контроля, а его цели и планы утратят актуальность, останутся на бумаге. Руководитель всегда должен знать, насколько эффективна его деятельность. Если его планы не выполняются, он должен узнавать об этом как можно раньше. В противном случае он лишен возможности предпринять корректирующие меры и внести изменения, которые необходимы для актуализации поставленных задач.
Внутренняя управленческая отчетность составляется прежде всего для управляющего, несущего ответственность за достижение целей, и уже во вторую очередь для его начальника.
Недостатки внутренней отчетности,типичные при традиционных подходах к организации внутреннего контроля, состоят в том, что основной упор делается на ошибки вместо того, чтобы дать управляющим ориентированную информацию, позволяющую предпринимать эффективные действия. В результате обратная связь оказывается направленной на проведение ревизий и поиски упущений, возвращает управляющего к прошлым событиям и операциям, формирует данные о том, что уже не поддается исправлению, ограничивает возможности действовать с перспективой.
Наиболее распространенные недостатки внутренней отчетности следующие:
1) информация обобщается главным образом для контроля объема продаж или определения издержек и не связана с потребностями отдельных управляющих, деятельность которых приносит доход или требует издержек;
2) информация, обобщаемая в отчетности, адресуется не тем лицам, часто даже не управляющему, находящемуся на передовой линии хозяйственной деятельности, а его начальнику или руководителю;
3) в отчетности содержится информация по общим вопросам, что затрудняет принятие решений на конкретных направлениях;
4) отчетность изобилует избыточной информацией, в результате чего управляющий вынужден сортировать данные в поисках тех, что ему действительно необходимы для управления. Многим организациям, оснащенным современным компьютерным оборудованием, приходится иметь дело с отсталым, неподготовленным персоналом, -что усугубляет данную проблему.