Управленческая отчетность (стр. 5 из 6)

Концептуальная структура управленческого учета,состоящая как минимум из пяти основных элементов (областей), обеспечивающих систему управления и в то же время требующих повседневного контроля управляющих, упрощает обратную связь, позволяет совершенствовать процесс принятия решений. К ним относятся: контроль принятых допущений; контроль целей (приоритетных направлений) деятельности, контроль планов; контроль ресурсов, контроль текущей деятельности (рис. 1).

Рис. 4. – Концептуальная структура управленческого учета.

Контроль принятых допущений— одно из наиболее слабых звеньев в системе управленческого учета. Невозможно установить цели на будущие периоды как по всей организации, так и по центрам ответственности без априорных допущений, на основе которых эти цели вырабатываются и определяются. Допущения, на которых основываются цели и планы, должны быть четко сформулированы, записаны, за ними нужно постоянно и непрерывно следить в течение всего периода планирования. Это необходимо для контроля их обоснованности, корректировки допущений и планов. Например, при планировании объема продаж было принято допущение, что инфляция сохранится на уровне 10 % в течение планируемого периода (года), но уже к 1 июня темпы инфляции составили 15 %. Следовательно, цели основаны на допущении, которое оказалось ошибочным. Необходимо принять новое допущение, скорректировав значение темпов инфляции, уточнить цели и планы на данный период.

Контроль целейпрежде всего требует, чтобы устанавливаемые цели максимально поддавались измерению. Расплывчато сформулированные конкретные цели проконтролировать невозможно. Управленческий учет требует, чтобы обратная связь была приспособлена к индивидуальным целям руководителя структурного подразделения. Цель должна быть количественно выражена. Задача управленческого учета состоит в том, чтобы оказать помощь управляющим и другим лицам в достижении поставленных целей.

Процедура приспособления обратной связи представлена на рис.2.

Рис. 5. – Процедура приспособления обратной связи.

Информация обратной связи может быть представлена и руководителям более высокого уровня, но главный упор делается на потребности управленческого персонала центров ответственности.

Контроль плановсостоит из двух самостоятельных этапов: преобразование установленных целей в плановые задания; контроль фактических отклонений от плановых заданий.

Поэтапные планы составляются руководителями структурных подразделений и утверждаются вышестоящим руководством. На первой стадии контролю подвергаются обоснованность планов, их соответствие целям, значимость отдельных плановых этапов, оптимальность сроков их выполнения. Если руководители не разбивают свои планы на конкретные этапы, то в течение планового периода они, соответственно, не смогут получать в управленческом учете необходимую промежуточную информацию, а в конце данного периода, уже обладая нужными сведениями, поздно предпринимать какие-либо корректирующие действия.

Контроль ресурсовобеспечивается составлением смет расходования ресурсов и учета фактического их исполнения. К ресурсам относятся и людские (трудовые) ресурсы. Они планируются через сметы (издержки на оплату труда) или непосредственно в балансах рабочей силы и рабочего времени. Управленческий учет обеспечивает отражение информации об издержках, выявление отклонений по статьям сметы, представление соответствующих внутренних отчетов в первую очередь ответственным за достижение целей и выполнение планов.

Контроль текущей деятельностиобеспечивается информацией об обычной деятельности, не относящейся к планированию целей и ресурсов, ведь цели охватывают наиболее важные (приоритетные) направления работы на планируемый период. Обратная связь обеспечивает информацию, необходимую для решения текущих вопросов по достижению поставленных целей.

2.3. Аналитические расчеты.

Анализ управленческой информациив полном объеме с применением сложных вычислений и качественных суждений не входит в задачи подготовки внутренней управленческой отчетности. Безусловно, управленческий учет как информационная система включает и управленческий анализ, т. е. информационную подготовку к принятию решений, к оценке вариантов и альтернатив. Такие расчеты мы частично приводили в предыдущих разделах. Во внутренней управленческой отчетности необходимо обеспечить первичные предварительные аналитические расчеты, способствующие лучшему восприятию информации.

Управляющие всех уровней не любят заниматься расчетами даже для первичной оценки результатов работы, стремятся затрачивать минимум времени на ознакомление с внутренней отчетностью. Хорошая управленческая отчетность должна быть представлена в такой форме, которая поможет управленческому персоналу работать с ней.

Таблица 4 _ Внутренний отчет центра прибыли.

(тыс. руб.)

Выручка			Переменные издержки			По месяцам	Валовая прибыль			С начала года
2008 г. факт	2009 г.		2008 г. факт	2009 г.			2008 г. факт	2009 г.		2008 г. факт	2009 г.
	план	факт		план	факт			план	факт		план	факт
7,3	7,9	7,1	4	4,6	4,0	Январь	3,3	3,3	3,1	-	-	-
7,8	7,7	7,2	5,1	5,6	5,4	Февраль	2,7	1,6	1,8	6,0	4,9	4,9
7,6	8,3	8,3	4,4	5,3	5,3	Март	3,2	3,0	3,0	9,2	7,9	7,9

Продолжение таблицы 4

6,9	6,9	7,0	4,4	5,5	5,0	Апрель	2,5	1,5	2,0	11,7	9,4	9,9
6,0'	7,4	6,0	5,2	4,6	4,8	Май	2,2	1,4	1,2	13,9	10,8	11,1
7,6	8,0	7,6	5,4	5,8	5,3	Июнь	2,6	1,8	2,3	16,5	12,6	13,4
7,0	6,7	5,6	4,2	3,8	3,3	Июль	2,5	1,8	2,3	19,0	14,4	15,7
6,9	6,3	7,9	3,7	5,8	5,4	Август	2,6	2,1	2,5	21,6	16,5	18,2
7,6	6,9	7,8	4,2	5,0	5,4	Сентябрь	2,7	2,8	2,4	24,3	19,3	20,6

Оценка отклонений— непременный компонент хорошо составленной внутренней управленческой отчетности. Суммы отклонений по издержкам отражаются в виде сальдо на счетах управленческого учета. Нужно стремиться к выявлению абсолютных отклонений и по другим показателям внутренней отчетности. В отчетных таблицах следует приводить результаты анализа отклонений. Одним из вариантов может быть расширение показателей отклонений фактических данных для сравнения не только с планом, но и с прогнозом и аналогичными данными предыдущего отчетного периода, а также представление плановых данных для сопоставления с прогнозными и фактическими данными предыдущего периода. Такие расчеты существенно расширяют информацию об отклонениях.

Внутренняя отчетность может содержать данные об относительной величине отклонений в виде процентов или коэффициентов. Отсутствие отклонений принимается за единицу (за 100), показатель меньше 1 характеризует степень отрицательного отклонения (по издержкам — уровень экономии). Показатели, превышающие 1, характеризуют относительную величину положительного отклонения (по издержкам — относительный показатель перерасхода или превышения).

Полезно группировать отклонения по значимости, исключая незначительные их суммы; ранжировать отклонения от больших (значительных) к меньшим; выбирать отдельно отклонения, превышающие контрольную сумму, или относительно большие (например, более 5 % в ту или другую сторону).

Оценка отклонений по оцениваемому показателю в относительных величинах представлена в табл. 5.

Таблица 5 - Оценка отклонений по оцениваемому показателю в относительных величинах.

Пре- дыдущий период	Отчетный период			Фактический коэффициент			Коэф-фициент прогноз- ного пока- зателя	Коэффици ент планового показателя
	Прог-ноз	план	факт	к пре- дыду- щему перио- ду	к про-гнозу	к плану
Оценочный показатель	1000
		1050	1040	1060	1,06	1,01	1,02	1,05	1,04

Аналитические соотношения.Для оценки сметных или нормативных издержек лучшим вариантом являются отклонения, но по другим показателям последние не дают полной картины изменений и достигнутых результатов. В этих целях решение можно искать путем соотношения одних показателей к другим, вычислять относительные показатели, аналитические соотношения.